Le marché des entreprises apparaît comme à part pour les banques et les banquiers. D’abord, il génère d’importants volumes de transactions pour un nombre réduit de clients : il s’agit donc d’un marché de gros plutôt qu’un marché de détail, comme ceux des professionnels et des particuliers. Ensuite, on retrouve aussi des écarts significatifs de taille dans les portefeuilles confiés : un chargé d’affaires entreprises aura à gérer beaucoup moins de clients que les conseillers professionnels ou particuliers. Ce nombre de clients réduit dans le portefeuille s’explique principalement par l’accompagnement plus poussé et divers réalisé par le chargé d’affaires. De manière générale, le produit net bancaire (PNB) moyen généré par compte est beaucoup plus élevé sur le marché des entreprises que les autres. En effet, selon les statistiques de Querya, un compte de particulier rapporte en moyenne 155 euros, celui d’un professionnel 875 euros alors que celui d’une entreprise atteint 3 300 euros.
Outre la différence en nombre de clients et l’intensité de l’accompagnement proposé, ce marché des entreprises est caractérisé par une diversité importante. Selon les établissements bancaires, est généralement considérée comme un client entreprise une personne morale réalisant plus de 3 à 5 millions d’euros de chiffres d’affaires. De plus, les segmentations nombreuses poussent les banques mutualistes à adapter leur tarification en adoptant une approche le plus souvent sectorielle.
Difficile vision concurrentielle
Le marché des entreprises fait face à la multibancarisation de ses clients. Dans cet environnement, l’objectif des établissements demeure d’accroître leur emprise commerciale par rapport à la concurrence et d’essayer de devenir le « chef de file ». Parmi les arguments exploitables, la tarification est un sujet épineux. Car les pratiques de facturation d’un établissement bancaire à un autre sont méconnues, dans la mesure où ce marché n’offre pas de forfait et que le taux de personnalisation par ligne est très élevé. Les conditions générales de banque sont en effet très peu révélatrices des pratiques réelles. Il est particulièrement difficile de se situer face à ses concurrents et donc de trouver des pistes d’optimisation de PNB.
L’enjeu de la légitimité des commissions
Comment se singulariser face à sa concurrence ? Il y a bien sûr l’enjeu réputationnel relatif à la qualité d’expertise et d’accompagnement des clients. Tout comme la capacité des banques à soutenir l’économie de leur territoire. Si le niveau d’exigence peut varier d’un client à un autre selon son secteur d’activité, sa taille, son importance pour l’économie locale ou l’historicité de sa relation avec la banque, le niveau d’accompagnement demeure important. Ce dernier nécessite par exemple, pour le chargé d’affaires, de revoir au moins chaque année la situation financière et économique de l’entreprise, d’évoquer ses besoins et perspectives mais aussi d’entretenir la relation en s’assurant de la satisfaction des services apportés. La capacité de la banque à bien comprendre la trajectoire que souhaite prendre une entreprise est essentielle : tant pour la valeur qu’elle peut apporter à celle-ci que pour la valeur qu’elle peut en tirer !
Naturellement, on retrouve ensuite un enjeu de PNB majeur sur ce marché pour les banques. Le marché des entreprises est très rémunérateur, qu’il s’agisse de crédit – qui est souvent la porte d’entrée en relation –, de collecte ou de facturation. Les banques cherchent donc logiquement à se positionner sur tous les produits et tous les services à fournir à une entreprise pour maximiser leur emprise, afin d’apporter le plus de valeur possible et de générer le plus de PNB possible. Le crédit et la collecte revêtent un aspect contextuel important et les niveaux de rémunération de ces univers sont donc variables et peu anticipables à moyen terme. À l’inverse, l’univers de la facturation de commissions sur produits et services apparaît comme plus stable par sa récurrence. Il est donc plus propice à des optimisations pérennes, à condition que la facturation soit perçue comme légitime par les clients.
Ne pas se focaliser sur l’emprise seule
Une bonne gestion de la facturation consiste avant tout à la construire pour qu’elle soit en cohérence avec la valeur apportée et perçue par le client. Il s’agit, pour le chargé d’affaires, de savoir l’expliquer et de la justifier auprès du client. Il faudra aussi la renégocier régulièrement, en fonction de l’évolution de l’entreprise et de sa relation avec la banque.
Pour la banque, étant donné la diversité des clients et des produits et services consommés, il est extrêmement difficile de déterminer le niveau de PNB adéquat attendu pour chaque client. À cela s’ajoute l’absence de repères concurrentiels puisque la facturation déclarée est, pour certaines commissions, bien loin de celle appliquée et que les publications financières ne communiquent pas d’indicateurs sur le sujet.
Dernière difficulté : les chargés d’affaires focalisent souvent plus leur attention sur l’accroissement de l’emprise commerciale de la banque chez un client que d’ajuster le niveau des commissions facturées en fonction de l’évolution de l’entreprise ou de sa relation avec la banque.
Les bons réflexes pour optimiser
Il en résulte une liberté d’application de la facturation par les chargés d’affaires, tant sur le type de frais et de commissions que sur les clients en portefeuille auxquels les appliquer. Enfin, le management se fait au travers d’objectifs globaux au niveau du portefeuille plutôt qu’au niveau de chaque client. Tout cela concourt souvent au maintien d’incohérences de facturation au préjudice de la banque.
Pour optimiser, la priorité immédiate est de se donner des repères afin d’estimer le montant de facturation auquel la banque devrait s’attendre pour chacun de ses clients. En dehors des benchmarks dont nous disposons à la suite de nos différentes missions, une première bonne approche est de créer des panels de clients homogènes selon des paramètres définis préalablement : secteur d’activité, niveau de chiffre d’affaires ou de flux, niveau de risque, équipement en facilité de trésorerie, etc. L’analyse des disparités de facturation au sein de chaque panel permettra d’évaluer le niveau de facturation adéquat à envisager et d’identifier les clients les plus en décalage.
La nécessité d’une lecture globale
Une meilleure gestion de la facturation passe également par un outil d’information, de décision et de pilotage complet sur le sujet. Il s’agit bien sûr de visualiser l’ensemble des lignes de facturations et leur évolution mais aussi les flux et encours correspondants et, aussi dans la mesure du possible, de visualiser les conditions négociées existantes de chaque client. Pour plus d’efficacité, cet outil doit permettre d’éclairer les chargés d’affaires sur les situations d’extrême incohérence de facturation de certains de leurs clients, de cibler tous les clients dont la facturation est manifestement inférieure aux attentes, de définir un objectif d’accroissement de PNB personnalisé et de proposer des leviers d’action cohérents avec la situation du client.
Ainsi, la banque prend conscience des enjeux d’amélioration de la facturation par portefeuille, par agence et par groupement d’agences. Cela lui permet de définir des objectifs d’accroissement de PNB cohérents, déclinés à tous les niveaux, du marché au chargé d’affaires. Une fois les actions menées, au travers de l’outil de pilotage, la banque peut constater et mesurer les progrès réalisés en tant que nouveaux gains significatifs en PNB et les comparer aux objectifs définis.
