Avancées technologiques, nouveaux acteurs, évolution rapide des attentes clients, changements réglementaires... De nombreux facteurs se sont toujours conjugués pour pousser les banques à élever sans cesse leur performance afin de rester compétitives. Aujourd’hui, l’urgence posée par les défis climatiques et environnementaux, ainsi que les mutations sociales accentuent cette poussée coercitive. Les établissements bancaires doivent continuer à se réinventer tout en posant les fondations d’un développement durable.
Pour ce faire, elles bâtissent des cycles de transformations permanentes. Mais gare à l’erreur ! Promesses irréalistes d’un management, « hybris », objectifs abscons, sous-estimation de la complexité de l’humain au sein de l’organisation peuvent saper durablement la création de valeur. Pour aider les décideurs, la démarche de Target Operating Model (TOM) met à leur disposition des outils pour piloter la transformation d’une organisation vers un état futur désiré.
Mutualistes ou banque commerciale,
à chacun son TOM
Un TOM bien conçu permet d’aligner les opérations avec la stratégie d’entreprise, clarifier les rôles et responsabilités, maîtriser les risques et surveiller les progrès, tout en assurant une utilisation optimale des ressources disponibles.
Bien entendu, il n’existe pas de TOM unique et idéal pour toutes les organisations. L’histoire propre à chaque entreprise et les objectifs qu’elle se fixe dictent les transformations à opérer. Les banques mutualistes et les banques commerciales diffèrent par exemple dans leur objet social, les modes de gouvernance... Bien qu’elles réalisent un même métier, que certaines pratiques soientj similaires, il sera crucial de prendre en compte les différences pour assurer la pertinence du TOM.
La construction d’un TOM relève d’une démarche précise, objective et rationnelle de transformation. Elle est au service d’une compréhension fine de l’état de l’entreprise, de son organisation, de ses parties prenantes, de son marché, et de son environnement. Cette compréhension est indispensable pour que le dirigeant puisse construire une stratégie de transformation vers au service de la stratégie.
Ne soyez pas seulement rationnels !
La quête d’objectivité et de rationalisme a conduit à la prééminence de méthodes inspirées des sciences. Pourtant, l’incertitude ne sera jamais totalement maîtrisée... Alors, pourquoi ne pas laisser plus de place à l’intuition et la sensibilité ? Le champ d’étude de l’esthétique organisationnelle propose d’enrichir la formulation de la stratégie par l’introduction de davantage de « sensibilité » dans le champ du management stratégique. Elle invite à une approche davantage « artistique », pour une compréhension intuitive et imaginative de l’organisation au service de la créativité et de la performance. « C’est un moyen de créer du sens, de renforcer la culture organisationnelle, et de façonner la manière dont les personnes interagissent et vivent leur environnement de travail », expliquait Pasquale Gagliardi en 19861.
Respecter trois piliers majeurs permet de se donner de fortes probabilités de succès.
Pilier 1
Définir une vision claire et partagée de la stratégie de l’entreprise
Le modèle opérationnel cible est une représentation globale de la manière dont une entreprise aspire à fonctionner pour réaliser sa vision stratégique. Le TOM décrit l’organisation, les compétences, les processus et les outils qui permettront aux équipes de collaborer pour réaliser les opérations. À travers une approche structurée, il matérialise la trajectoire de changement pour l’atteinte des objectifs fixés.
Il est crucial de comprendre et de clarifier les objectifs à moyen-long terme de l’entreprise pour que le TOM puisse soutenir efficacement la stratégie : efficacité opérationnelle/réduction des coûts, diversification, amélioration de la satisfaction client...
En outre, si une vision « systémique » doit guider le design du TOM, la transformation du modèle opérationnel cible est un processus qui s’étend sur plusieurs années. Il est donc essentiel de définir clairement les priorités stratégiques pour s’assurer que les efforts seront concentrés sur ce qui est le plus important pour l’entreprise.
Pilier 2
Comprendre l’organisation
dans son essence et ses acteurs
Une compréhension approfondie des capacités et des processus de l’entreprise est essentielle à la construction d’un TOM. Un diagnostic complet est à réaliser, sous plusieurs axes : opérations, processus, structure, capacités technologiques, compétences, culture et comportements, mécanismes de gouvernance.
Pour ce faire, plusieurs outils existent notamment les matrices PESTEL Analysis (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) et SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ils peuvent être utilisés individuellement ou en combinaison. Le bilan de l’état initial peut être confronté à la vision stratégique pour identifier les efforts nécessaires au succès de la transformation. Le champ d’étude de la théorie des organisations propose également des clés pour enrichir ces analyses. Pour le sociologue des organisations François Dupuy, c’est d’abord l’acquisition de la connaissance sur la réalité de l’organisation et de ses irritants qui rend possible la prise de décisions puis la mise en œuvre d’une transformation2.
François Dupuy insiste sur l’importance de ne pas confondre « organisation » et « structure » : cette confusion est souvent à l’origine de nombreux échecs de transformations. La première ne saurait se réduire à la seconde. Elle est avant tout un ensemble de comportements humains. Cela inclut les relations informelles, les dynamiques de pouvoir, les habitudes, les croyances et les cultures internes qui influencent le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Ces aspects sont bien plus complexes et nuancés que ce que la structure formelle peut représenter via organigrammes, processus et règles.
Plusieurs outils existent pour approfondir la compréhension fine de l’organisation et identifier les problèmes rencontrés par les collaborateurs, le management intermédiaire et les dirigeants : études qualitatives avec entretiens semi-directifs ou réunions de groupe, sociogramme des relations entre les acteurs... Ces outils donnent une grille de lecture des dynamiques sociales et culturelles. Leur prise en compte permet d’anticiper, gérer les résistances et faciliter l’adhésion de la transformation future.
Pilier 3
Placer le client au cœur
de la démarche
Si l’entreprise place le client parmi ses principales préoccupations, elle s’assure que son offre est alignée avec les besoins et les attentes du marché, sur longue période. Le TOM orienté ainsi prévoit par exemple des processus d’écoute active des retours et attentes du client, ainsi que d’identification des pain points rencontrés. Il permet de détecter ce qui compte pour les clients, pour y porter l’effort.
Par ces clés de lecture, l’entreprise peut plus facilement faire évoluer ses processus et outils, prioriser ses investissements et l’allocation de ses ressources. Elle peut ainsi améliorer l’expérience client et la qualité du service rendu, en répondant à de véritables attentes. En conséquence, la fidélisation des clients existants est renforcée, tout comme la conquête.
Mieux encore, le TOM donne des pistes pour identifier les besoins émergents. Il est donc vecteur d’innovation et à l’origine d’avantages concurrentiels. Un TOM orienté client donne donc une lecture très amont de ses désirs. Il accroît l’agilité et la capacité de développer des produits et services innovants, augmentant la valeur apportée au client et sa compétitivité.
