Le marché bancaire français est oligopolistique. Les cinq premiers groupes détiennent 87 % des parts de marché en 2022. Cette concentration du secteur s’est accentuée avec le temps : ils étaient 10 à détenir cette part de marché cumulé en 2002. Et cette caractéristique est spécifiquement nationale : les cinq premières banques européennes détiennent 23 % des parts de marché en Europe, 43 % aux États-Unis (BDF, juin 2021).
Le secteur bancaire a été marqué par de nombreux regroupements au cours des dernières décennies.
On dénombrait 2 001 établissements en 1984, il n’en reste que 776 en 2023 (BDF), ce qui correspond à la disparition de 31 banques par an (-61 %)... Sur la seule période de 15 ans succédant à la Loi bancaire, entre 1984 et 2000, 1 400 fusions ont été recensées (P.H. Cassou, Revue d’Économie Financière, 2001). Les banques à capitaux familiaux et rayonnement régional sont ainsi devenues une espèce en voie de disparition : elles étaient 34 en 1984, 7 en 2001, et 3 seulement demeurent indépendantes en 2023 (BAMI, Banque Pouyanne, Banque Chalus). Toutes les autres ont été absorbées par de plus grands réseaux bancaires, souvent après être passées par la case nationalisation de 1982.
Pour distinguer les banques régionales autonomes de celles appartenant à de vastes réseaux nationaux, nous les désignerons ci-après « banques locales ».
Nous nous sommes intéressés ici aux seules banques locales installées sur un territoire restreint et exerçant l’ensemble des métiers bancaires. Nous nous sommes interrogés sur les conséquences de cette disparition progressive de ces banques si actives dans leur communauté, plus que bicentenaires pour certaines, et qui avaient su traverser tant de crises.
Il est d’ailleurs notable qu’une seule d’entre elles a été reprise pour éviter la banqueroute (SMC par le Groupe CCF devenu HSBC, cédée ensuite au Groupe Banque Populaire puis au Crédit du Nord avant d’être intégrée dans le réseau SG) à la suite d’une succession d’erreurs de gestion initiées à compter de la nationalisation en 1982.
Des maillons essentiels de l’écosystème local
Les banques locales ont pu compter sur leur fort ancrage territorial, leur proximité relationnelle avec leurs clients, leur plus grande flexibilité et leur meilleure résilience face aux crises économiques nationales ou internationales pour traverser les époques.
Leur proximité relationnelle offre un avantage certain dans la collecte, le contrôle et le traitement de l’information, ce qui réduit l’asymétrie informationnelle et favorise ainsi une distribution accrue de crédits, notamment en direction des PME, avec une bonne maîtrise des risques (ce que les Anglo-Saxons nomme le relationship lending). Leur flexibilité s’exprime dans la capacité à trouver le bon compromis entre processus industriel et exigences spécifiques des clients. Enfin, l’existence de banques locales ou régionales a même favorisé le maintien de la distribution de crédits à la suite de chocs financiers (C. Meslier et al., Revue économique, 2016).
Au surplus, la présence des comités engagements au niveau régional simplifie et accélère les processus décisionnels. En outre, les banquiers connaissent personnellement leurs clients clés et cette intimité favorise l’émergence de relations de confiance mutuellement fructueuses.
Ces banques sont des maillons essentiels de l’écosystème local, soutiennent le tissu économique régional, parfois avec des produits bancaires très spécifiques (Ex : « warrantage » de vins par feue la Banque Chaix), supportent le secteur associatif et culturel du territoire et démontrent ainsi leur utilité sociale au sein de leur environnement. Elles utilisent à plein ces atouts pour viser une croissance maîtrisée, ce qui les conduit la plupart du temps à se montrer (très) sélectives envers leur clientèle (peu d’entre elles acceptent les entrées en relation spontanées).
Ce faisant, on peut s’interroger sur les facteurs de ces regroupements accélérés et les éventuelles pertes d’attractivité, voire de compétitivité, que cela a pu occasionner.
La première vague d’absorption des banques locales fait suite à la cession de 20 établissements nationalisés en 1982 et cédés les années suivantes (UBP/CCF, Banque de Bretagne/BNP, Sogenal/SG...). La plupart des établissements, le plus souvent en bonne santé, ont pu conserver leur marque et leur autonomie régionale jusqu’à la vague d’intégration démarrée au milieu de la décennie 2010.
Puis l’écrasement des marges d’intermédiation par les taux bas combiné aux contraintes prudentielles et technologiques de plus en plus lourdes ont encouragé de nouveaux rapprochements.
Une nouvelle vague de fusions a eu lieu au cours des années 2010 dans le but d’obtenir des économies d’échelle, rationaliser les réseaux et de surmonter les contraintes d’exercice.
En effet, les banques locales ont peu à peu perdu leur avantage en termes d’efficience économique et les trois dernières banques locales indépendantes affichent un coefficient d’exploitation de 69,4 %, supérieur de 3 points à la moyenne sectorielle en 2021. Ceci s’explique notamment par une croissance continue des coûts de structure s’amortissant sur une base clientèle trop limitée.
Une étude du BCG évalue d’ailleurs les gains opérationnels à la suite de fusions bancaires dans une fourchette de 15 % à 30 %, grâce aux effets de mutualisation des fonctions support et des infrastructures.
La moindre fréquentation des réseaux a par ailleurs accéléré les opérations d’optimisation du maillage territorial. Ainsi, le nombre d’agences décroît continuellement, passant de 41 800 en 2010 à 34 298 en 2022, soit une réduction de 625 unités par an. À elle seule, l’intégration du Crédit du Nord et de ses filiales dans le réseau Société Générale provoquera la suppression de 600 agences. Cela impacte nécessairement la proximité physique et conséquemment la valeur ajoutée spécifique des anciennes banques locales.
Préserver des clientèles rentables
Cette intégration ne se fait pas sans remous et la Banque Populaire Méditerranée avait dû renoncer une première fois à sa fusion avec la Banque Chaix, du fait d’une levée de boucliers des clients en 2011.
L’enjeu de ces regroupements consiste donc à préserver des clientèles généralement plus rentables, tout en générant des synergies opérationnelles. Cela exige une excellente qualité d’exécution et un véritable savoir-faire en conduite du changement, pour réaliser des économies substantielles sans perdre les avantages de la proximité.
Globalement, les clients réprouvent ces changements qui s’accompagnent d’un allongement des délais de traitement, d’une rotation plus fréquente des conseillers, et d’une plus grande frilosité induite par une plus grande distance relationnelle. La défiance est généralement proportionnelle au degré d’intégration et la tendance est plutôt à l’intégration qu’au maintien de réseaux autonomes...
L’avantage en termes de sécurité induit par un bilan renforcé est diversement apprécié par les clients, d’autant plus que les établissements locaux ont historiquement démontré leur résilience quand de très grandes banques ont pu faire montre de sérieuses fragilités, pour des raisons endogènes (fraudes ou graves erreurs de gestion) ou exogènes (choc systémique).
Mais l’absence d’alternatives pertinentes (établissement local à positionnement plutôt haut de gamme) permet généralement un degré de rétention assez élevé de la clientèle.
In fine, ces regroupements génèrent de substantielles économies mais impactent la valeur ajoutée historiquement délivrée, ce qui pourrait contracter les PNB/client.
À terme, on peut supposer que les acteurs de la finance collaborative et communautaire pourraient récupérer une partie de la clientèle traditionnelle des banques locales. En effet, ces acteurs sont susceptibles de proposer un haut niveau de service et répondre à la demande croissante de sens et de développement de l’écosystème local. La proximité digitale pourrait ainsi compenser la perte de proximité physique.
