La rétention des talents est un enjeu majeur pour les banques aujourd’hui. Les coûts et les risques liés à l’attrition ne sont pas anodins : coût financier pour remplacer un collaborateur (coûts directs liés au recrutement et coûts indirects d’intégration, formation) ; perte de connaissances et risque lié à l’efficacité opérationnelle voire risque d’interruption des opérations dans des cals extrêmes, ou encore risque de mécontentement des équipes qui doivent fournir un effort supplémentaire.
Pour lutter contre l’attrition, il est fondamental d’identifier les causes de départ. Organiser de façon systématique un entretien de sortie constitue un moyen d’analyser et de consolider les éléments partagés par les collaborateurs sortants. Réalisées périodiquement par les banques, des enquêtes d’engagement doivent permettre d’anticiper les sujets qu’il sera nécessaire de traiter en priorité, pour répondre aux attentes.
Beaucoup des problématiques qui touchent à la rétention des talents sont finalement assez similaires à celles qui concernent leur attraction. Il faut donner du sens aux missions effectuées, de façon à ce que le collaborateur soit capable d’expliquer son travail en deux phrases. On peut aussi générer de la fierté, en donnant au collaborateur l’opportunité de s’engager sur des causes qui font sens dans le cadre professionnel (missions pro bono, engagements sur la RSE, etc.).
La qualité de vie au travail est un élément déterminant. Un point qui doit retenir l’attention concerne le flex office. Son déploiement doit être accompagné, avec un dispositif d’écoute pour désamorcer les irritants. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle doit aussi être préservé : avec le développement du télétravail, le droit à la déconnexion est devenu une problématique encore plus prégnante.
L’esprit d’équipe est un facteur qui peut également contribuer à la fidélisation des collaborateurs. Cela suppose de créer un environnement au sein duquel les équipes peuvent partager leurs opinions, en toute transparence, pour définir les rôles et responsabilités de chacun. Dans l’ère post-Covid, il faut désormais organiser le travail hybride à l’échelle pour répondre aux attentes de chacun, tout en réinventant un nouveau mode de collectif. Si le télétravail s’est largement développé dans les fonctions centrales, il reste plus difficile à organiser au sein des agences.
Offrir des perspectives
Le mode de management a également une grande influence. Les collaborateurs aspirent à moins de verticalité et à davantage de responsabilité et de feedback. L’évaluation de la performance et la reconnaissance constituent également des leviers pour retenir les talents. Parallèlement aux évaluations annuelles des objectifs, des points d’échange réguliers peuvent permettre d’identifier les difficultés éventuelles. La reconnaissance ne se réduit pas à la valorisation financière, elle suppose de mettre en avant les réussites des collaborateurs, notamment vis-à-vis de leurs pairs.
Offrir des perspectives d’évolution est également essentiel, via le développement des compétences et la mobilité interne. La plupart des banques ont mis en place des programmes d’upskilling (montée en compétences) et de reskilling (reconversion) pour orienter les collaborateurs vers les métiers de demain (digital, data) et les accompagner vers l’acquisition de nouvelles compétences en leur proposant des formations certifiantes (Digital, Data & Agile Academy chez BNP Paribas, programme Step up chez Natixis). Ces programmes doivent permettre d’anticiper la disparition de certains métiers et de développer les compétences dont les banques auront besoin dans l’avenir, en capitalisant sur les collaborateurs déjà intégrés à celles-ci et qui en connaissent la culture et les processus. Enfin, la rémunération reste un élément déterminant et cela suppose de faire un benchmark régulier des conditions salariales des concurrents.
L’attraction et la rétention des talents dans le secteur financier représentent un défi pour l’ensemble de la chaîne managériale, au-delà de la direction des ressources humaines. Les managers doivent être accompagnés sur ces problématiques, qui sont clés pour l’entreprise.
