Rendre attractives
les formations réglementaires

Dans l’offre de formations en entreprise, ce sont les formations réglementaires qui enregistrent le plus de réticences : non-respect du délai de réalisation, remise en question du caractère obligatoire de certaines formations, peu d’intérêt perçu... Pourtant, pour garantir la conformité de l’entreprise, ces formations sont cruciales. Leur non-réalisation peut avoir de lourdes conséquences, notamment en cas de contrôles ou d’audits.

Quels seraient les leviers susceptibles de motiver et d’engager les salariés pour ces formations ? Pour formuler quelques pistes de recommandations, une étude a été menée auprès de collaborateurs d’un réseau bancaire français. Ces travaux ont mis en lumière la nécessité d’une communication personnalisée, l’importance du rôle des managers, mais aussi un nécessaire renforcement de l’attractivité des contenus proposés.

Attardons-nous dans un premier temps sur le concept de motivation. Celle-ci obéit à une dynamique instable et multifactorielle.

Pour agir, les individus ont besoin d’une raison, d’un sens à leur démarche. Pour être motivé, un individu a besoin de savoir ce pour quoi il agit, et de trouver un intérêt personnel à cette action (Fenouillet, 2005 ; Levy-Leboyer, 1999). Les actions d’un individu sont le résultat d’une construction personnelle du sens, une analyse au cours de laquelle il évalue l’importance et le sens de celles-ci, sources du déclenchement du comportement (Vallerand et Thill, 1993).

Deux grandes formes de motivation influencent le comportement des individus (Deci & Ryan, 2000) : la motivation intrinsèque – la personne agit car elle trouve du plaisir, de l’intérêt ou du sens à son activité – et la motivation extrinsèque – basée sur l’environnement.

Ces deux types de motivation sont aussi liés à la perception de liberté et d’autonomie de l’individu. Plus celui-ci a le sentiment de choisir ce qu’il fait (auto-détermination), plus sa motivation sera forte (Deci & Ryan, 2000). Fenouillet l’illustre dans le domaine de la formation : « La motivation dans un contexte de formation peut être liée au choix que fait l’individu. [...] Elle revient au premier plan avec la formation pour adultes où cette fois les individus participent parce qu’ils l’ont plus ou moins choisie. » (Fenouillet, 2005). Le libre choix et l’autodétermination apparaissent comme cruciaux dans le domaine professionnel et notamment la formation : l’engagement sera plus fort si elle résulte d’un choix de l’individu plutôt que si elle est subie. La liberté de choix nourrit également une motivation plus durable, par rapport à d’autres leviers tels que la récompense ou la contrainte, facteurs externes à l’individu (Deci, 1975).

Au-delà du manque de sens ou de libre choix, d’autres facteurs peuvent constituer des obstacles à l’action. Les incitations extrinsèques telles que récompenses ou punitions sont souvent utilisées comme leviers de motivation. Cependant, Fenouillet démontre que cela peut, à terme, réduire l’engagement de l’individu. En effet, un individu agissant dans l’intérêt d’obtenir une récompense perdra à terme de l’intérêt pour l’activité en elle-même (Fenouillet, 2005 ; Deci & Ryan, 1985). Le sentiment d’incompétence peut aussi être une cause de démotivation voire d’amotivation (Fenouillet, 2005).

Complexe et instable, la motivation dépend d’un ensemble de facteurs auxquels il va falloir porter attention dans le passage de la motivation à un véritable engagement.

Condition préalable et nécessaire à l’engagement, cette motivation ne suffit pas à le garantir. Un individu peut être motivé sans pour autant s’engager concrètement dans une action (Cabot et Surprenant, 2024). C’est également vrai dans le domaine de la formation professionnelle (Bentein et al., 2000). Une autre condition à prendre en compte est la perception de compétence : la motivation ne peut évoluer vers l’engagement que si l’individu se pense capable de réaliser l’action en question (Ajzen et Kruglanski, 2019 ; Cabot et Surprenant, 2024).

L’engagement apparaît comme un concept multidimensionnel, impactant directement le comportement des salariés. On peut le définir comme « un état psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son organisation » (Meyer et Allen, 1991).

On peut distinguer trois types d’engagement : l’engagement affectif, normatif et de continuation (Meyer et Allen, 1991). Il varie également selon sa cible − « on peut s’engager envers son organisation, mais aussi envers sa profession, son manager ou ses collègues » (Vandenberghe, 2016) − et il est relié à une dimension de dette morale ou même de redevabilité : les actions sont effectuées car l’individu voit la relation comme un contrat (Rottemberg, 2021). Les conséquences de l’engagement dépendent du type d’engagement : « Les attitudes des employés qui sont normativement engagés à l’égard d’une entité seront de l’ordre de la loyauté et du devoir. De tels sentiments, (...) n’entraîneront cependant pas le même enthousiasme ou la même implication que l’engagement affectif. ». L’engagement affectif semble celui qui engendre les meilleures conséquences (Bentein et al., 2000).

La formation peut également être source d’engagement des salariés (Tannenbaum, Mathieu, Salas et Cannon-Bowers, 1991 ; Bentein, et al., 2000). Cet engagement dépend de la satisfaction des apprenants, selon que « la formation a rencontré les besoins et désirs des salariés », en fonction aussi de « la satisfaction » et de la « performance » de ces derniers lors de la formation (Bentein, et al., 2000).

Largement développée au sein des entreprises, quelle est l’influence de la communication interne dans le domaine de la formation ? Dans quelle mesure et selon quelles modalités peut-elle être un soutien à la motivation et à l’engagement, qu’il s’agisse d’un outil fonctionnel ou d’un vecteur managérial ?

Quatre pistes de réflexion ressortent de ces apports théoriques :

– la motivation intrinsèque (auto-détermination) favorise un engagement plus durable dans le domaine des formations réglementaires. Comme elles constituent une obligation pour les salariés, on peut penser qu’elles ne représentent pas d’intérêts personnels ;

– la qualité de la communication interne peut influencer la perception des formations réglementaires ;

– la mise en valeur d’un sens derrière les formations favorise la motivation et l’engagement des salariés, mais est-il perceptible dans les formations réglementaires ?

– un collaborateur peut être motivé, engagé à réaliser la formation uniquement en raison de son caractère obligatoire et d’un sentiment de redevabilité.

À partir de ces pistes de réflexion, une étude de terrain (voir encadré) a été menée au sein d’un réseau bancaire français, afin d’identifier les leviers susceptibles de motiver et d’engager les salariés pour les formations réglementaires.

Premier constat, l’évocation du dernier souvenir de formation renvoie souvent à une perception de longueur. Par ailleurs, la formation réglementaire est souvent réalisée en parallèle d’une autre activité : elle vient s’ajouter à la charge de travail quotidienne. La gestion de ces formations est assez disparate. Certains les programment dès qu’ils reçoivent l’invitation, d’autres la laissent dans leurs e-mails et l’utilisent comme moyen de rappel. Une minorité ne les planifie pas du tout. Plusieurs répondants disent dédier systématiquement des créneaux à leur formation dans leurs agendas, de manière régulière. Chacun a ses habitudes : entre deux rendez-vous, en fin de journée, sur des créneaux spécifiques comme le midi ou le matin tôt. Chacun s’adapte en fonction de son emploi du temps. Les entretiens révèlent que le télétravail est plus propice à la réalisation des e-learnings car les salariés sont moins dérangés.

Les répondants évoquent l’importance de l’aspect ludique des formations afin de les rendre plus attirantes, d’autant plus que leur volume est souvent mentionné, et notamment le fait qu’elles sont envoyées en bloc, ce qui accentue l’effet condensé. Ils souhaitent pour une grande majorité d’entre eux (8 répondants sur 10) que les contenus soient plus ciblés sur leur activité, plus adaptées à chaque profil.

De façon générale, les intérêts enjeux liés aux formations réglementaires sont très bien compris. Suivre ces formations fait partie de leur profession et constitue une responsabilité vis-à-vis de la réglementation et du cadre légal bancaire.

Considérées comme une acculturation à la culture générale bancaire ou comme une piqûre de rappel importante, les formations sont aussi jugées trop détaillées pour certains métiers qui ne sont pas directement concernés.

Nombre de répondants aimeraient un temps collectif d’échanges afin de donner plus de sens à ce qu’ils ont appris et mettre en situation ces nouvelles connaissances.

La totalité des répondants se souvient de la communication envoyée par le service de formation : un mail alertant de la mise à disposition d’une nouvelle formation via l’intranet de la banque. Ce canal semble donc bien reconnu et intégré par les collaborateurs. Cependant, on observe une double perception de ce mail. S’il constitue un certain repère pour certains, il est également jugé comme intrusif, peu utile. Il est même ignoré par d’autres.

Le cadre théorique posé et les résultats des entretiens conduisent à formuler quelques recommandations pour améliorer la motivation et l’engagement des collaborateurs pour la formation réglementaire.

Tout d’abord, il s’agit de proposer un contenu plus personnalisé et porteur de sens. D’après la majorité des retours des répondants, il y a un réel manque de sens et de contexte liés aux formations réglementaires. Il est donc primordial de réfléchir à une nouvelle manière de communiquer en apportant davantage de contexte et de raisons à l’envoi de ces formations, et en justifiant leur intérêt. Cela éviterait notamment à certains collaborateurs de s’interroger sur la pertinence d’une formation dont le contenu semble éloigné de leur cœur de métier.

Expliquer la fréquence de certaines formations (tous les ans, tous les x mois...) permettrait de justifier leur récurrence et ainsi d’atténuer, voire de prévenir, l’irritation des collaborateurs à refaire régulièrement les mêmes formations. Ces ajustements peuvent être instaurés directement dans les invitations aux formations mais peuvent également être communiqués de manière régulière en interne.

Motiver et engager par la communication, c’est essentiel. Mais si le contenu de la formation lui-même n’est pas attractif, l’effort tombe à plat. Une grande partie des collaborateurs ont évoqué une trop grande précision dans certains contenus. Les salariés pensent même qu’une trop grande quantité de détails serait contre-productive, et que ceux-ci ne sont pas retenus s’ils ne sont pas pratiqués au quotidien.

De manière générale, il est préférable de privilégier une approche concrète et réaliste dans l’ensemble des formations, en particulier quant aux exemples utilisés. Les collaborateurs mentionnent des cas parfois trop éloignés de la réalité opérationnelle. L’idée serait de se baser sur des cas concrets, avec des situations déjà vécues en agence ou au siège afin d’engager davantage les apprenants et favoriser la mémorisation des notions abordées.

Les répondants plébiscitent les systèmes consistant à évaluer dans un premier temps leurs connaissances : les modules de formation pourraient ainsi être adaptés en fonction des acquis des apprenants et de leurs points de fragilité. Cette approche est très appréciée par les répondants.

Cela répond également à une demande de personnalisation des contenus, et d’adaptation au niveau de chacun. C’est un moyen de gagner en efficacité et d’atténuer les irritants relatifs au temps passé sur les formations réglementaires.

Un autre axe d’amélioration consiste à valoriser ces formations en associant les managers.

Les entretiens ont révélé leur rôle fondamental dans l’approche et la gestion des formations réglementaires. Un manager impliqué peut par exemple conseiller à ses collaborateurs de dédier des plages horaires à la formation (par semaine, par mois...). Il peut intégrer la formation au quotidien de l’équipe, en mettant en avant ses intérêts et son utilité selon les métiers. Les managers représentent des partenaires essentiels : leur implication conditionne grandement la réalisation des formations mais aussi la vision que les équipes ont de celles-ci, dans le bon comme dans le mauvais sens.

Dimension absente des formations réglementaires, réalisées exclusivement en e-learning, le besoin d’échange et de partage est également exprimé par les collaborateurs. L’objectif recherché est de favoriser les interactions et créer une dynamique collective. Il est essentiel de créer du sens et du relationnel autour de celles-ci afin d’engager et de motiver les apprenants.

La revue de la littérature met enfin l’accent sur l’impact positif de la valorisation et de la reconnaissance sur la motivation et l’engagement des salariés. Dans cette logique, il serait pertinent d’envoyer des retours positifs aux collaborateurs qui ont suivi ces formations et de valoriser leur progression.