Le networking interne contribue à améliorer l’expérience collaborateur

Le networking (ou réseautage) consiste à créer, développer et entretenir un réseau de connaissances. Il recouvre deux finalités principales : faciliter les recrutements ou développer le chiffre d’affaires.

Quel que soit le but des actions de networking, il est bien plus courant de l’envisager sous l’angle des contacts extérieurs à l’organisation, qu’il s’agisse de clients ou de partenaires par exemple, que sous l’angle interne. Cela est regrettable dans la mesure où le networking interne contribue fortement à la performance d’un grand groupe. Il permet en effet à ses membres de mieux se connaître, et donc de participer à l’amélioration de l’expérience collaborateur. Cette dernière peut se définir comme l’ensemble des expériences vécues par le collaborateur au sein d’une entreprise, de son arrivée à son départ. Elle est primordiale dans la mesure où une expérience collaborateur réussie contribue à une meilleure expérience client¹. Quelle que soit sa taille, de quelques centaines à plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs, une banque a donc tout intérêt à promouvoir le networking interne. Une telle démarche valorise les collaborateurs et constitue un vecteur d’attractivité et de fidélisation des talents.

Le networking interne revêt de multiples enjeux pour les banques. Il permet d’abord de favoriser les mobilités au sein du groupe, ce qui est crucial, tant à titre individuel pour un salarié soucieux de progresser professionnellement que pour une banque souhaitant retenir ses talents et s’adapter aux besoins de l’activité.

Le deuxième enjeu tient au développement du produit net bancaire (PNB), quelles que soient les activités sous-jacentes. En permettant aux collaborateurs de mieux se connaître et d’échanger, le networking interne permet de fluidifier les liens entre les différentes filiales, que celles-ci soient clientes les unes des autres (la gestion d’actifs cliente du dépositaire par exemple), ou de favoriser des ventes croisées autour de clients communs (entre la banque d’affaires et la banque privée par exemple).

La notion de client interne ne s’arrête cependant pas aux activités facturées. Utilisés par les différents métiers opérationnels, les métiers supports, comme les services juridiques par exemple, se doivent de rayonner au sein du groupe pour être sollicités par leurs clients internes, anticiper leurs demandes et avoir accès aux personnes appropriées.

Des salariés travaillant ensemble doivent donc se connaître, s’intéresser aux autres et à leurs métiers. Ce qui permet de gagner du temps et de l’énergie, notamment en s’assurant de la faisabilité d’un projet auprès du bon interlocuteur en amont. Cela n’est cependant pas aisé au sein d’organisations souvent très silotées.

De nombreuses théories sur le networking et sur les réseaux sociaux existent². L’une des plus importantes est certainement celle des liens forts et des liens faibles, énoncée en 1973 par le sociologue des réseaux américain Mark Granovetter . Les liens forts sont ceux avec lesquels l’on entretient des relations soutenues et fréquentes, tandis que les liens faibles sont les contacts que l’on connaît moins et avec qui l’on échange le moins souvent. Très schématiquement, selon Mark Granovetter, les individus avec qui l’on est faiblement lié évoluent dans des cercles différents des nôtres et ont donc accès à des contacts différents. Appliqué à un groupe bancaire disposant de multiples filiales et souvent de nombreuses implantations géographiques, cette théorie prend tout son sens. Les liens forts correspondent aux collègues avec lesquels on échange régulièrement, au sein de son service ou au sein d’autres départements. L’enjeu du networking interne pour le collaborateur banque est donc d’aller au-delà de ses liens forts, en faisant l’effort de multiplier les contacts dans d’autres entités. Rencontrer ces parties prenantes ne constitue cependant que la première moitié du chemin.

En effet, si le networking implique d’étoffer son carnet d’adresses interne, il suppose surtout de savoir animer son réseau. Ce travail de networking interne mérite d’être encouragé et organisé par les ressources humaines auprès des différents collèges de collaborateurs, pour les aider à se rencontrer et à rester en contact avec de multiples interlocuteurs, au sein d’autres services ou d’autres filiales.

Contrairement à une croyance tenace, le networking n’est pas un talent inné. Il fait appel à des compétences techniques (hard skills) et comportementales (soft skills) qui s’apprennent. Aussi, les ressources humaines ont tout intérêt à accompagner les collaborateurs au long cours et tout particulièrement à certains moments cruciaux, comme les phases d’intégration, également appelées phases d’onboarding. Il peut être aussi utile d’aider les jeunes diplômés à assimiler les codes de la banque pour qu’ils se sentent à l’aise dans cet environnement, sans commettre d’éventuels impairs que d’accueillir aux mieux des transfuges expérimentés d’autres établissements bancaires en leur organisant toute une série de rendez-vous de manière à faciliter leurs prises de fonctions. Les changements de poste en interne, permettant aux collaborateurs de découvrir de nouvelles filiales, méritent les mêmes égards.

Il est tout aussi fondamental de faciliter les démarches d’entraide entre collègues, facilitées par des démarches de networking. Le sociologue américain Wayne Baker démontre qu’il est important de savoir demander de l’aide et que formuler une requête appropriée et donnant les chances d’aboutir s’apprend. Le premier exemple visé dans son livre ³ concerne d’ailleurs une demande d’aide qui n’a pas été adressée suffisamment en amont par une personne débordée auprès de ses collègues. L’auteur insiste d’ailleurs sur l’importance d’instaurer une culture d’entreprise où il est admis et sécurisé de demander de l’aide. Accompagner de telles démarches d’entraide et de solidarité contribue, en outre, à la politique RSE (Responsabilité sociale des entreprises) d’un groupe.

De nombreux outils RH ont été adoptés par les grands groupes au cours des dernières années, dans le secteur bancaire ou ailleurs. Qu’il s’agisse d’évaluer les talents (pour les ressources humaines), de faire connaître son désir et ses souhaits d’évolution interne (pour le salarié), ces outils permettent de faciliter les mobilités, en s’appuyant notamment sur un matchmaking nourri par l’intelligence artificielle . Ils ne permettent cependant pas aux collaborateurs de mieux se connaître ou, à tout le moins, de se rencontrer plus facilement. Cette finalité est davantage attendue des réseaux sociaux d’entreprise.

Apparus en France il y a une quinzaine d’années environ, ces réseaux sociaux favorisent le travail collaboratif. Ils permettent de capitaliser sur l’intelligence collective en faisant émerger des communautés dédiées à certaines thématiques et à certains projets. S’ils sont utiles pour collaborer sur des projets précis, tels qu’un programme de transformation de la banque, ils ne permettent qu’imparfaitement de réseauter en interne. Pour que cela soit le cas, il serait d’abord nécessaire que les profils des collaborateurs soient suffisamment renseignés, ce qui est rarement le cas. Il faudrait ensuite qu’ils s’approprient l’outil en ce sens, ce qui supposerait de mener un programme de sensibilisation et de formation à l’outil, en termes de networking interne.

Si ces outils digitaux présentent des avantages, ils ne peuvent de toute façon pas prendre en charge les questions de networking interne à eux seuls. Ils ne peuvent qu’agir en complément d’une stratégie de networking globale, au gré de laquelle les collaborateurs se rencontrent et échangent.

Permettre aux collaborateurs de se réunir au sein de communautés pour évoquer certains sujets est une excellente manière de favoriser le networking interne en évitant de reproduire les silos de la banque. Les associations internes, comme les associations féminines par exemple, permettent de croiser des membres de services, de filiales et de hiérarchie différentes. En y tenant un rôle, les collaborateurs peuvent se rendre visibles et revoir régulièrement certaines personnes. Ces communautés internes sont de plus en plus développées au sein des banques, qu’il s’agisse des comités organisés autour de sujets spécifiques portés transversalement au sein du groupe, ou d’initiatives dédiées à des actions de mécénat de compétences par exemple.

D’autres communautés mériteraient cependant d’être développées : celles des anciens collaborateurs de la banque (communément appelés réseaux d’alumni). Ces réseaux, très présents dans les établissements d’enseignement supérieur, ne le sont pas dans les grands groupes français, quels que soient les secteurs d’activité, à de rares exceptions près. Seules les grandes sociétés de conseil, en stratégie notamment, les entretiennent réellement. C’est ainsi que certains décideurs de la banque issus de ces sociétés de conseil, sont conviés à des événements et mis en avant par ces réseaux.

En développant leurs réseaux d’anciens, les banques pourraient exercer une influence similaire, dans le respect de leurs enjeux de conformité, auprès d’anciens collaborateurs, de tout niveau, aujourd’hui ou demain décideurs ou prescripteurs des solutions de la banque. À condition toutefois de se mettre au service de la communauté des anciens collaborateurs en cherchant d’abord à se rendre utile auprès d’eux.

Il convient en outre d’éviter de concentrer ses efforts sur les mêmes segments et métiers. Il peut en effet arriver que les rares réseaux d’anciens de banques soient préemptés par une activité en particulier, la banque d’affaires par exemple, ce qui n’est pas seulement regrettable en termes de développement d’affaires, mais contribue aussi à cloisonner les réseaux d’alumni et à alimenter l’image d’une banque fortement silotée au sein de la communauté d’anciens.

Ces réseaux d’alumni pourraient servir la marque employeur de la banque. À l’heure où certains segments de la banque se voient concurrencés par d’autres acteurs de la finance ou d’autres métiers financiers au sein d’autres secteurs, de tels réseaux d’anciens pourraient faire une différence sur le marché. Ces communautés permettent en effet de conserver des liens avec d’anciens collaborateurs susceptibles de revenir dans le groupe bancaire lors d’une nouvelle phase de leur carrière ou de recommander la banque à leurs stagiaires ou jeunes collaborateurs indécis par exemple.

Une vraie demande existe puisque des salariés ont parfois créé leur groupe d’alumni informels entre salariés de la même génération. Institutionnaliser ces réseaux d’anciens pourrait permettre aux banques de gagner des points supplémentaires en termes d’expérience collaborateur. Celle-ci ne s’arrête en effet pas à la phase d’offboarding, correspondant au départ du salarié. Comme le rappellent Anne Vorbank et Fabien Vacheret⁴, « si l’expérience collaborateur a effectivement un début, elle ne finit finalement jamais ».