Entendons-nous tout d’abord sur le constat suivant : les difficultés de recrutement des banques relèvent moins d’un manque d’intérêt a priori pour le secteur que d’un décalage croissant entre les besoins de chaque collaborateur ou candidat et les parcours proposés, souvent perçus comme rigides ou manquant de clarté. Cette standardisation du parcours collaborateur peut engendrer une déperdition de talents en valorisant les seuls profils répondant aux normes traditionnelles – de genre, mais pas seulement. Apporter la bonne réponse est loin d’être univoque et se déploie en plusieurs phases.
La banque doit s’adapter aux talents, et non l’inverse. Le groupe ING applique ainsi la même approche envers ses collaborateurs qu’envers ses clients et parties prenantes : « Do your thing » et « Making the difference ». Cela s’illustre par plusieurs types d’action :
– notre réseau interne (Opening) regroupe des collaborateurs engagés au service de la diversité au sens large, qui rythme l’agenda de notre franchise à travers des partenariats historiques, événements, conférences et tables rondes ;
– l’accord sur le télétravail, flexible, est adapté aux besoins de chaque équipe ainsi que la possibilité de travailler depuis l’étranger jusqu’à 30 jours par an ;
– la promotion d’une culture ouverte et bienveillante (hiérarchie flat, droit à l’erreur, entraide et collaboration) encourage la performance et le dépassement de tous ;
– la reconnaissance des spécificités individuelles va au-delà des groupes traditionnellement visibles (enfants en bas âges, salariés aidants, statut d’élus, managers de salariés dits fragiles).
Les mesures concrètes mises en œuvre pour combler l’écart entre les attentes et les parcours proposés doivent donc reposer sur la mise en place d’une culture réellement inclusive, propice à l’épanouissement et respectant la singularité de chacun. Ce socle doit aller bien au-delà du seul respect de la diversité, exigible pour n’importe quel employeur, et repose sur un postulat de confiance. Il s’agit plutôt de considérer la différence comme une richesse et un levier de création de performance pour l’entreprise d’une part, et de valeur pour les collaborateurs d’autre part.
Cette culture inclusive se structure au travers d’un cadre formel partagé par tous et organisé en plusieurs points :
– exemplarité : les équipes de direction doivent incarner de façon visible cette approche, démontrer qu’elles en maîtrisent les enjeux et l’intégrer dans leurs discours. En prenant par exemple un congé paternité rallongé ou en posant des jours enfants malades quand cela est nécessaire ;
– priorisation stratégique : l’inclusion et la diversité doivent faire impérativement l’objet d’un suivi quantitatif afin d’en mesurer l’évolution et d’en communiquer les progrès. En effet, ce qui ne se mesure pas, n’existe pas ;
– analyse des pratiques existantes : chacune des procédures en matière de recrutement, de gestion des talents et de la performance est analysée au prisme de cette approche et amendée le cas échéant ;
– acculturation permanente des collaborateurs à ces enjeux via des conférences, tables rondes, offsites, gamings.
Il est essentiel que chaque entité, filiale ou équipe définisse ses priorités et son cadre d’actions selon sa propre culture, ceci afin de nourrir l’adhésion des collaborateurs.
Engager l’entreprise à tous les niveaux
Chez ING France, nous avons défini des priorités qui nous ressemblent et qui rassemblent nos collaborateurs :
– la mesure du sentiment d’inclusion collectif via un indice dédié et spécifique au sein de notre enquête annuelle interne sur l’indice de santé organisationnelle (OHI) ;
– la formation de la totalité des managers au management inclusif, avec un focus sur les biais concernant le genre, l’âge, l’orientation sexuelle et le handicap ;
– le soutien de tous les parents : futurs et nouveaux parents, sans oublier ceux qui travaillent ;
– la mise en place d’un programme ambitieux « Talents féminins et leadership » visant à éviter le décrochage des parcours féminins entre 30 et 40 ans, après un ou plusieurs épisodes de maternité, et scindé en trois volets : formation, coaching et mentorat.
