En quoi votre expérience à la tête de la Maif a-t-elle permis de nourrir votre réflexion sur le pouvoir politique ?
Il y a évidemment d’énormes différences entre diriger une nation et diriger une entreprise. Le degré de complexité est bien plus élevé dans le premier cas, ne serait-ce qu’en raison du jeu démocratique et de la pression des oppositions. Mais il y a aussi de nombreux fondements communs dans la gouvernance de ces deux corps sociaux. Ce qui rend un collectif efficace, quelle que soit sa taille, ce n’est pas la contrainte, mais le sens partagé. Cela passe par un exercice adulte du pouvoir tenant compte de trois dimensions : une symbolique avec un récit fédérateur, performatif et auto-réalisateur ; une personnelle qui tient à l’incarnation du pouvoir et à ses modalités d’exercice ; et enfin une dimension projective qui tient à la finalité et au sens.
C’est une trilogie que j’ai développée à partir de ma propre expérience. Dirigeant la Maif depuis plus de quinze ans, j’ai appris que le rôle d’un patron n’est pas, comme je le pensais à mes débuts, de prendre soi-même les meilleures décisions « techniques », de tout contrôler et d’être omniprésent, mais plutôt de rassembler un corps social, de développer un sentiment d’appartenance, voire de fierté collective, et de projeter un idéal commun.
Comment avez-vous impulsé ce mode de gouvernance à la Maif ?
Quand je suis arrivé à la tête de l’entreprise en 2009, j’ai commencé à la diriger de manière très classique, selon un modèle vertical et centralisé. J’ai vite vu les limites de ce fonctionnement : il ne permet pas de cranter les réformes de manière pérenne. J’ai compris que l’efficacité durable ne naît pas du contrôle, mais de la confiance. J’ai donc engagé en 2012 une réflexion sur le management, afin de dépasser la seule recherche de performance économique et d’intégrer d’autres critères comme l’éthique, le bien-être du personnel et le sens.
Opérer ce basculement passait par un changement de culture. Pour marquer la rupture, un séminaire un peu atypique dans sa forme a été organisé, en vue de faire comprendre aux 800 managers présents que leur priorité était désormais l’épanouissement de leurs collaborateurs ! Pour les accompagner, il y a eu des formations, mais aussi de nouveaux indicateurs de gestion sur le bien-être au travail et sur la satisfaction des clients qui en découle.
Quel bilan tirez-vous de ce modèle d’entreprise ? Avez-vous fait école ?
Nous avons vu progresser le nombre de nos sociétaires de plus d’un demi-million en dix ans et nous sommes aussi, depuis des années, à la première place concernant la relation clients, avec à la clé de considérables économies sur les dépenses commerciales. Engagée sur un plan social, sociétal mais aussi environnemental, notre entreprise témoigne du fait que performance commerciale et engagements ne sont pas antinomiques. D’ailleurs, face aux évolutions de la société et du rapport à l’autorité et au travail, d’autres entreprises ont, dans notre sillage, compris la nécessité de faire évoluer leurs pratiques managériales. Un nouveau modèle d’entreprise se dessine, fondé sur la confiance, l’autonomie, le sens du travail, la motivation.
Vous avez écrit, en 2019, un livre intitulé L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus. Cet ouvrage en est-il le prolongement ?
Gouvernez autrement s’inscrit clairement dans la continuité de mon premier ouvrage. Il est en grande partie construit sur la base de mon expérience de dirigeant d’entreprise. C’est une réflexion globale sur la culture du pouvoir en France. La crise démocratique à laquelle nous faisons face me semble surtout être une crise de la manière de gouverner. D’où cet appel lancé à nos dirigeants, pour repenser en profondeur leur conception du pouvoir, créer de la cohésion et élaborer des perspectives enthousiasmantes.
