Épanouissement des collaborateurs : un moteur de transformation
pour les banques ?

Dans les organisations, les transformations se multiplient et s’intensifient. Quelques chiffres en disent long : les entreprises sont passées d’une transformation majeure tous les trois ans dans les années 1980, à cinq à six par an¹. Les transformations sont désormais menées en parallèle les unes des autres et deviennent de plus en plus structurantes pour les collaborateurs. L’ampleur moyenne d’un changement pour eux augmente de 5 % tous les ans et de 6 % pour les managers. Par ailleurs, les attentes des dirigeants en matière de réactivité n’ont jamais été aussi fortes. Dans ce contexte, réduire la distance entre les décisions de transformation prises par les directions générales et leur mise en œuvre opérationnelle est désormais l’un des trois défis majeurs des entreprises.

Sous l’impulsion de dirigeants visionnaires et de directeurs de ressources humaines engagés, le secteur banque-assurances a longtemps été pionnier dans l’art d’accompagner ses collaborateurs et ses managers face aux transformations. Professionnalisation des approches, création de centres de compétences, accompagnement du management : autant d’initiatives qui ont permis de structurer et de fiabiliser la conduite du changement.

Aujourd’hui pourtant, ce même secteur se trouve confronté à des mutations multiples et profondes : essor de l’intelligence artificielle, montée en puissance des néobanques, enjeux de cybersécurité, exigences accrues de conformité, quête d’une meilleure expérience client ou encore, restructuration des réseaux. Dans ce contexte, plusieurs signaux interpellent et se lisent dans les baromètres annuels d’engagement. On observe ainsi une dégradation de la compréhension et de la confiance dans la stratégie, et plus largement de la confiance dans l’avenir. Conjugué à une diminution des effectifs disponibles pour assurer le quotidien, le trop grand nombre de changements alimente un malaise croissant.

Déjà fragilisés par la perte progressive de leur pouvoir sur l’information avec la digitalisation, puis sur leurs équipes avec les nouveaux modes de travail post-Covid, les managers doivent désormais orchestrer localement une multitude d’initiatives... pas toujours coordonnées au niveau central. De leur côté, les directions expriment leur impatience et jugent la vitesse de mise en œuvre insuffisante. L’enjeu n’est donc plus uniquement de conduire le changement, mais bien d’ancrer durablement une culture du changement dans l’entreprise. Il s’agit de tendre vers des organisations capables d’être véritablement « change compliant ».

Dans le cadre de la communauté des tables rondes du change, vingt entreprises de tous secteurs – dont la moitié est issue du secteur banque-assurances – ont réfléchi à la question suivante : et si des collaborateurs épanouis n’avaient plus besoin de conduite du changement ? En rupture avec les pratiques dominantes consistant à renforcer sans cesse l’accompagnement, cette formulation, volontairement provocatrice, a trouvé un écho fort. Car un collaborateur épanoui, confiant dans ses capacités, soutenu par son organisation et bénéficiant d’une autonomie réelle, est capable de mettre en œuvre lui-même des changements profonds. À l’image d’un candidat qui accepte un nouveau poste parce qu’il est convaincu qu’il va réussir, qu’il y prendra du plaisir et qu’il progressera, le salarié confiant et motivé devient à son tour l’acteur volontaire d’une transformation qu’il perçoit comme porteuse d’opportunités.

Ainsi, plus la situation cible est jugée épanouissante, plus le collaborateur mobilise sa propre énergie pour y parvenir, sans avoir besoin d’un accompagnement intensif. Cette tendance s’accentue encore avec les nouvelles générations découvrant le marché du travail et exprimant des attentes renouvelées en matière d’épanouissement professionnel. Miser sur l’épanouissement des collaborateurs constitue dès lors un pari gagnant pour les entreprises désireuses à la fois de réussir leurs transformations rapides, éviter de saturer leurs équipes et gagner en performance durable.

Les réflexions issues de ces tables rondes ont permis d’identifier quatre pistes concrètes que les directions des ressources humaines peuvent s’approprier. La première consiste à inverser le flux traditionnel du « push », où les projets de transformation saturent les équipes de directives et de procédures, pour privilégier une logique de « pull », où l’on demande aux acteurs de terrain ce dont ils ont réellement besoin. Dans certains projets bancaires, des équipes réduites ont dû absorber en quelques mois plusieurs milliers de pages de consignes techniques, commerciales ou réglementaires. C’était là un signe d’absence de confiance dans leur capacité à se transformer par elles-mêmes !

La deuxième piste consiste à mobiliser l’énergie locale. Une enquête menée auprès de 1 150 cadres de tous secteurs a montré que plus de 90 % d’entre eux avaient des idées pour améliorer la performance et étaient prêts à s’investir. Malheureusement, peu y participaient ! Ce gisement inexploité, véritable moteur interne, ne demande qu’à être activé dès lors que les bénéfices des changements sont perçus par les collaborateurs.

La troisième piste vise à alléger la pression sur les managers. Trop souvent considérés comme les seuls vecteurs de déclinaison des décisions stratégiques, ils se retrouvent saturés par une charge mentale excessive. Dans une organisation « change compliant », le manager peut responsabiliser certains collaborateurs : ils deviennent alors les « associés » des projets de transformation et prennent en charge des actions locales, en lien avec les équipes projets. Ce partage des responsabilités valorise les collaborateurs volontaires et redonne au manager la possibilité de prendre de la hauteur.

Enfin, la quatrième piste consiste à considérer chaque projet de transformation comme une opportunité d’épanouissement, au-delà de la seule recherche de performance. Un projet de réaménagement des espaces de travail, par exemple, ne se réduit pas à une opération d’économies immobilières : il peut aussi améliorer significativement la qualité de vie au travail grâce à de meilleurs équipements, une ergonomie renforcée et une diversité d’espaces adaptés aux activités des collaborateurs. De même, la création de centres d’appels associant intelligence artificielle, conseillers et expertise métier peut réduire à la fois les incivilités des clients et le stress des conseillers, renforçant ainsi le sentiment d’utilité et la motivation des équipes.

Les directions des ressources humaines sont naturellement bien placées pour impulser cette dynamique. Leur vision transversale leur permet d’anticiper les impacts des projets de transformation, d’identifier les compétences nécessaires et de mailler l’organisation en mobilisant des collaborateurs volontaires. Elles sont aussi en première ligne pour animer les communautés de managers, les accompagner dans leur rôle et favoriser la délégation.

Certaines entreprises ont d’ores et déjà réorienté leurs budgets, privilégiant l’internalisation de la capacité à s’auto-transformer plutôt que des dispositifs externes massifs d’accompagnement. Elles entrent ainsi dans un cercle vertueux : les projets sont perçus comme des opportunités d’épanouissement, les collaborateurs se portent volontaires pour devenir « associés » des transformations, la pression sur les managers diminue et l’engagement est valorisé et reconnu.

En quelques années, l’épanouissement des collaborateurs est passé du statut de préoccupation humaniste à celui de priorité stratégique pour des entreprises soucieuses de performance. Les échanges entre professionnels de la conduite du changement l’ont montré : des collaborateurs épanouis sont plus enclins à adopter les transformations, à se les approprier et à les porter auprès de leurs équipes. Cette nouvelle orientation est non seulement saine pour les individus, mais également rentable pour les organisations, puisqu’elle facilite l’appropriation des changements et atténue le sentiment de saturation face à la multiplication des transformations.