À la recherche des collaborateurs clés « invisibles »...

Il est communément admis que l’homme clé est celui qui, par son départ (démission, décès...), met en péril l’équilibre d’une organisation. Le secteur bancaire est très réglementé : il s’appuie sur un système de contrôle des risques particulièrement éprouvé. Il est donc attendu des acteurs du secteur qu’au-delà d’une classique cartographie des risques, soient recensés les profils les plus talentueux et dont les compétences sont incontournables.

Le secteur bancaire regorge pourtant de nombreux exemples d’hommes clés non identifiés, par négligence, manque de clairvoyance ou absence de processus d’identification. Comment a donc été qualifié l’homme qui, par une action jugée frauduleuse par les tribunaux, a fait vaciller une grande banque française et a mis en danger l’ensemble de notre système financier ?

On pense aussi au cas de l’un des traders stars de la banque Goldman Sachs. Il était identifié comme homme clé et, à ce titre, percevait une rémunération supérieure à celle du patron. Son départ a fait l’objet d’une médiatisation particulière en raison de l’influence de la banque, à forte notoriété, notamment post subprimes, et de l’attention des médias et journalistes d’investigation sur cette entité.

Dans ces deux cas, l’effet médiatique et l’impact sur l’opinion publique sont certainement liés au montant très élevé des rémunérations perçues. Facteur de risques pour certains, élément déterminant d’attraction des meilleurs profils pour d’autres.

Il est aussi des cas bien moins médiatiques. C’est l’histoire d’un expert en quantification des risques de marché. Initialement ingénieur en physique, il a travaillé pendant plusieurs années dans le domaine du génie atomique sur la modélisation des risques, puis s’est spécialisé en finance de marché grâce à un diplôme universitaire. Consultant au sein d’une banque, ce collaborateur avait la responsabilité du paramétrage des robots trader haute fréquence. Ses missions nécessitaient des compétences pointues en finance de marché : connaissances des produits et des différents marchés financiers et de leurs spécificités, et connaissances informatiques pointues concernant les modèles d’intelligence artificielle appliqués à la finance de marché. Le développement, le paramétrage et le contrôle des volets de données étaient notamment des prérequis au trading haute fréquence (maîtrise des processus de big data et des processus de mise en qualité de la donnée, conception de modèles complexes). Ces missions imposaient aussi des connaissances en conformité réglementaire de la finance de marché : certification AMF (Autorité des marchés financiers), certification interne à la banque, connaissance des interdits réglementaires de finance de marché à prévoir dans le modèle (front running, abus de marché plus globalement, délit d’initié, par exemple).

En l’occurrence, sur le papier, l’entreprise avait une politique de ressources humaines des plus organisées. Elle avait déployé une stratégie de rétention des talents, un processus de people review annuel, un plan de développement des compétences, mais aussi une démarche d’évolution professionnelle robuste et des possibilités de revalorisation salariale. Pourtant, ce collaborateur a démissionné de son poste après sept années passées dans l’entreprise !

Du point du vue de la banque, il était pourtant tout à fait satisfait de ses conditions de travail, bien intégré dans l’équipe « risques de marché » et toujours sur les projets à fort enjeu de la banque dans son domaine de spécialisation... En réalité, il a été victime d’une forme d’invisibilité. Sa situation personnelle a changé et cette nouvelle donne n’a pas été prise en compte. Devenu père de famille, il a décidé pour la première fois en sept ans de se rendre à la fête de Noël de la banque, organisée un dimanche avec tous les collaborateurs du siège social. Venu en compagnie de sa femme et de son fils de trois ans, il s’est vu opposer à l’entrée une fin de non-recevoir par les organisateurs et équipes de sécurité, au motif qu’il n’était pas concerné, n’appartenant pas aux effectifs de la banque. Le lendemain matin, en arrivant, ses collègues ont constaté que ses effets personnels sur son bureau avaient été retirés. Arnaud – c’était son prénom ! – était passé les prendre très tôt le matin. Plus jamais il n’est revenu dans la banque.

Confronté à ce départ, l’établissement a très vite fait appel au même cabinet de conseil pour obtenir la mise à disposition d’autres experts, ainsi qu’à d’autres sociétés spécialisées. Après six mois sans trouver de profil aussi pointu, la banque réussira finalement à obtenir la mise à disposition de quatre consultants pour compenser les réalisations de ce collaborateur clé.

Cette situation est riche d’enseignements. Il s’agit d’un risque RH mal identifié. En effet, le cumul de compétences nécessaires à une activité critique et dans des domaines très variés faisait de ce collaborateur un profil difficilement remplaçable. Sous prétexte de processus RH n’identifiant pas les consultants dans les profils clés, le management a commis l’erreur d’attendre sept ans pour internaliser ce collaborateur.

En outre, le fait de laisser un collaborateur, certes hautement spécialisé, sur le même poste de travail et dans la même activité, sans évolution, sept ans de suite, semble peu raisonnable. Notamment s’agissant de profils-cadres avec des niveaux de spécialisation, et dont il ne s’agissait pas du premier poste. Que dire enfin du manque de connaissance d’un collègue par l’équipe elle-même !

Une telle situation aurait largement pu être anticipée et évitée. Il est essentiel de regarder la question des profils clés autour des processus et des compétences critiques. Dans le cas d’Arnaud, son remplacement coûtera à la banque plus de 800 000 euros en frais de consulting pour un niveau de compétence moindre.

La situation particulière des banques appelle notamment à la vigilance en raison des profils très pointus de certains collaborateurs, d’une part, et des risques de fraude, d’autre part.