Depuis 2020, nous faisons face à un contexte économique incertain et changeant de façon drastique. La crise sanitaire couplée à l’inflation, ainsi que la guerre en Ukraine et la pression imposée par cette dernière sur les matières premières et les économies mondiales, compliquent le pilotage financier des entreprises et leur stratégie. Elles leur imposent de revoir leurs prévisions budgétaires en urgence et sans cesse. À cause de son dispositif et de son planning, l’exercice budgétaire est lourd et peu flexible. Il est donc de plus en plus opportun d’adopter les prévisions glissantes, plus communément appelé rolling forecast.
Flexible et rapide
Apparu dans les années 1990 avec le lancement d’Excel et sa popularisation chez les analystes financiers, le rolling forecast est un processus budgétaire dynamique, flexible, tenant compte des derniers éléments de contexte et de résultats. Les prévisions peuvent être définies et révisées de façon mensuelle pour les vingt-quatre mois à venir. La performance de l’entreprise est ainsi comparée à des éléments réels et favorise la prise de décision basée sur des éléments financiers à jour. La trajectoire financière de l’entreprise devient alors réaliste. Son succès nécessite de définir en amont le planning, le périmètre, les indicateurs clefs de performance à réviser ainsi que le format de consolidation (reporting). Ce processus est bien évidemment dirigé par la direction financière et plus précisément par le département en charge du planning, souvent appelé strategic planning. Ce département est garant de la définition et de l’animation du cycle budgétaire et donc du rolling forecast.
La mise en place du rolling forecast se fait en trois temps :
– la phase descendante, ou plus communément appelée top-down, avec la communication du contexte macro-économique, des hypothèses, du planning et de la stratégie aux équipes financières mais aussi aux opérationnels ;
– durant la seconde phase, ascendante, dite bottom-up, les équipes financières vont établir leurs prévisions en collaboration avec les opérationnels pour les saisir dans l’outil de reporting avant la date limite ;
– enfin, ces chiffres vont être revus, discutés par la direction et les équipes, afin d’aboutir aux prévisions les plus réalistes possible.
Pour sa réussite, ce processus nécessite d’une part une organisation dans laquelle la communication est fluide au sein de la direction financière mais aussi entre la finance et les opérationnels ainsi que les fonctions supports. D’autre part, il doit s’appuyer sur des outils de reporting robustes pour devenir flexibles, afin de faciliter la remontée des prévisions et pouvoir les « challenger ».
Un levier stratégique
Rapides et récurrentes, ces révisions budgétaires mensuelles sont un précieux outil de pilotage.
Chez Transavia, le rolling forecast a ainsi pris la place des révisions trimestrielles, qui étaient aussi complexes que le budget. Le groupe se concentre selon un agenda sur des indicateurs clefs du compte de résultat et sur des contrôles de cohérence permettant aux équipes de mieux vivre l’exercice, qui devient un événement simple et récurrent. Aussi, l’entreprise gagne en agilité et l’expertise des collaborateurs augmente, grâce à la récurrence et la proximité avec les opérationnels.
Il incite également le management à partager en continu la stratégie du groupe avec ses collaborateurs, qui se sentent à leur tour acteurs dans les décisions du groupe. De même, dans le secteur bancaire, des réunions mensuelles sont planifiées. Elles permettent de revoir la trajectoire financière et prendre en compte les derniers taux et ajustements nécessaires. D’après l’American Productivity & Quality Center (APCQ), le rolling forecast constituerait un gain de temps sur l’exercice budgétaire annuel allant jusqu’à 25 jours.
Chez Eurazeo, société d’investissement gérant plus de 31 milliards d’euros d’actifs, cette révision permanente du budget est appliquée pour des levées de fonds, afin d’identifier les écarts et surtout de prendre des décisions face aux risques et opportunités identifiés.
Le rolling forecast devient de plus en plus un outil décisionnaire et décisif dans la stratégie des entreprises. Il répond aux limites de l’exercice budgétaire, tout en renforçant le sentiment d’appartenance et les expertises des équipes. C’est pourquoi il complète et améliore l’exercice budgétaire annuel, sans toutefois le remplacer.
Coupler avec une gestion
du changement
Ces gains bénéficient tant aux opérationnels qu’aux fonctions supports, avec notamment le développement de nouveaux métiers, tel que celui du FP&A (Financial Planning & Analyst ou analyste planning et finance). Ce dernier est en charge de la conception du planning budgétaire, de son animation, des modèles de consolidation, de l’analyse de la performance, des risques et des opportunités, et enfin de la communication des analyses financières.
Comme il entraîne une implication plus régulière que celle d’un budget annuel, l’implémentation du rolling forecast va de pair avec une gestion du changement (change management) de l’organisation, des outils et des procédures. L’organisation a besoin d’être agile et la communication interne fluide et continue, afin d’assurer un partage de l’information et des objectifs. Les outils financiers nécessitent d’être fiables et flexibles, en adoptant autant que possible une approche agile, automatisée et digitalisée, pour permettre un échange permanent et rapide des prévisions. Enfin, les procédures doivent être simples et explicites, afin de garantir l’exécution de ce processus.
L’agilité budgétaire est aujourd’hui une priorité de la transformation de la fonction finance et le rolling forecast semble plus que jamais la solution. Il permet aux entreprises de répondre rapidement aux enjeux financiers, surtout dans un contexte économique en constante évolution. À court terme, sa mise en place comporte quelques défis organisationnels et digitaux mais génère aussi rapidement des avantages stratégiques et pérennes dans son pilotage et sa profitabilité.
