Quel modèle gagnant pour la bancassurance de demain ?

En mars 2014, Les &Eacute;chos titraient &laquo; L'in&eacute;luctable d&eacute;clin des agences bancaires &raquo; [1] . Un an plus tard, le Huffington Post annon&ccedil;ait : &laquo; 3 mars 2025 : fermeture de la derni&egrave;re agence bancaire en France &raquo; [2] . Pour les bancassureurs, qui tirent leur force commerciale de leurs r&eacute;seaux physiques, c&rsquo;est un sc&eacute;nario catastrophe. Ces pr&eacute;dictions semblent paradoxales : 2 % des clients seulement passent par la banque 100 % en ligne, et la souscription d&rsquo;assurance en ligne ne repr&eacute;sente que 3 % des ventes. Au vu de ces chiffres, comment le mod&egrave;le actuel peut-il &ecirc;tre consid&eacute;r&eacute; comme en d&eacute;clin ? Les mutations comportementales des clients sont une &eacute;bauche de r&eacute;ponse, au m&ecirc;me titre que les assauts du digital, qui bousculent les modes de consommation. Pourtant, au-del&agrave; de ces facteurs externes, se trouvent des carences intrins&egrave;ques aux mod&egrave;les de bancassurance qui fragilisent les organisations et n&eacute;cessitent des arbitrages budg&eacute;taires. Comment, sur fond de concurrence exacerb&eacute;e et de d&eacute;fiance du consommateur, renouveler le r&eacute;seau d&rsquo;agences, afin de le repositionner dans son r&ocirc;le de canal central ? Le consommateur, point de d&eacute;part des mutations de la bancassurance Les strat&eacute;gies des bancassureurs ont op&eacute;r&eacute; de grands virages et toutes les organisations se consid&egrave;rent aujourd&rsquo;hui comme &laquo; customer centric &raquo;. Pourtant, quelle banque est &agrave; ce jour en mesure de fournir une analyse de portefeuille d&rsquo;une granularit&eacute; telle que la valeur client, les comportements d&rsquo;achats et les attentes clients soient consid&eacute;r&eacute;s comme connus et ma&icirc;tris&eacute;s ? Les g&eacute;n&eacute;rations X, Y et Z ont chacune un comportement diff&eacute;rent face au multicanal et au digital, de m&ecirc;me qu&rsquo;un rapport diff&eacute;rent avec les r&eacute;seaux physiques. Ces &eacute;carts g&eacute;n&eacute;rationnels sont bien connus ; malgr&eacute; tout, les taux d&rsquo;insatisfaction restent plus importants chez les 18-34 ans, comme le souligne le World Retail Banking Report [3] publi&eacute; par Capgemini. Cela prouve que l&rsquo;adaptation de la strat&eacute;gie aux attentes des digital natives n&rsquo;est pas optimale, que les strat&eacute;gies multicanal et la flexibilit&eacute; attendue par les jeunes ne sont pas encore efficaces, et que les bancassureurs n&rsquo;ont pas pris la mesure des attentes et des comportements des g&eacute;n&eacute;rations nouvelles. Dans La Tribune du 3 avril 2015, &eacute;voquant l&rsquo;&eacute;tude Millenial Disruption , Philippe Mallet souligne que &laquo; les nouvelles g&eacute;n&eacute;rations, n&eacute;es &agrave; partir des ann&eacute;es 1980, adoptent une approche r&eacute;solument diff&eacute;rente du monde de la banque &raquo; [4] . Cam&eacute;l&eacute;on et inattentif Le client qui utilise Internet et le digital a d&eacute;velopp&eacute; une pluralit&eacute; de comportements. Il est d&eacute;sormais bavard sur les r&eacute;seaux sociaux, autonome dans ses achats en ligne, responsable dans ses actes de consommation, mais se r&eacute;v&egrave;le &eacute;galement &laquo; cam&eacute;l&eacute;on &raquo; et inattentif. Cette inattention constitue un d&eacute;fi d&rsquo;envergure pour les bancassureurs : les produits d&rsquo;assurance sont consid&eacute;r&eacute;s comme interchangeables. La communication traditionnelle via la publicit&eacute; ne fonctionne plus ou peu, car le paysage publicitaire est satur&eacute; et l&rsquo;esprit du consommateur ultra-sollicit&eacute; par des publicit&eacute;s pas toujours cibl&eacute;es. Ce constat s&rsquo;explique par le fait que, sur le march&eacute;, aucun produit vendu n&rsquo;est r&eacute;ellement remarquable, chacun s&rsquo;appliquant &agrave; dupliquer ou am&eacute;liorer ce que l&rsquo;autre a construit [5] . Le consommateur ignore le produit d&rsquo;assurance : quand bien m&ecirc;me il en est satisfait, il demeure peu enclin &agrave; en parler. Client &laquo; schizophr&egrave;ne &raquo; Cette multiplicit&eacute; de comportements des assur&eacute;s r&eacute;sulte de ce que la fronti&egrave;re entre monde r&eacute;el et monde virtuel tend &agrave; dispara&icirc;tre : le consommateur veut passer de l&rsquo;un &agrave; l&rsquo;autre sans rencontrer de barri&egrave;res. Les clients, qui entretiennent des relations aussi bien r&eacute;elles que virtuelles, sont-ils pour autant pr&ecirc;ts &agrave; traiter avec un conseiller virtuel ? Pour les bancassureurs, le plus difficile est de d&eacute;ployer une forte synergie entre les canaux de distribution, de mani&egrave;re &agrave; ce que les produits et la qualit&eacute; de service soient uniformes quel que soit le point d&rsquo;entr&eacute;e du client : c&rsquo;est le multicanal &laquo; sans coutures &raquo;. L&rsquo;autre challenge est de s&rsquo;impliquer suffisamment dans les r&eacute;seaux sociaux pour pouvoir interagir plus fr&eacute;quemment avec le consommateur prolixe, qui aime partager et donner son avis. Cela permettrait alors de renforcer l&rsquo;adh&eacute;sion du client &agrave; la marque. Ces nouveaux comportements sont d&rsquo;autant plus difficiles &agrave; appr&eacute;hender que le client passe d&rsquo;un comportement &agrave; l&rsquo;autre de mani&egrave;re toujours plus rapide. Patrick Van Kenhove, professeur de marketing &agrave; Universiteit Gent, va m&ecirc;me jusqu&rsquo;&agrave; qualifier le client de &laquo; schizophr&egrave;ne &raquo; [6] ; c&rsquo;est donc un r&eacute;el challenge , pour les acteurs bancaires, que d&rsquo;anticiper ses attentes. Le multicanal bouscule les r&egrave;gles du jeu Le multicanal est au cœur du d&eacute;bat. Le client cherche de la facilit&eacute; et de la flexibilit&eacute;. Cela suppose la simplicit&eacute; d&rsquo;acc&egrave;s &agrave; l&rsquo;offre. Les points d&rsquo;acc&egrave;s se multiplient : aux r&eacute;seaux traditionnels viennent s&rsquo;adjoindre de nouveaux supports (r&eacute;seaux sociaux, applications, site internet et bient&ocirc;t objets connect&eacute;s). Certaines entreprises ont compris le potentiel de personnalisation et de r&eacute;activit&eacute; induite par les nouveaux canaux. Ainsi, des mod&egrave;les fond&eacute;s sur le d&eacute;veloppement commercial via une application unique rencontrent le succ&egrave;s aupr&egrave;s du consommateur et atteignent des taux de satisfaction &eacute;lev&eacute;s, &agrave; l&rsquo;instar de Uber. Les clients d&eacute;sormais habitu&eacute;s &agrave; la flexibilit&eacute;, au caract&egrave;re innovant et &agrave; la facilit&eacute; d&rsquo;acc&egrave;s &agrave; l&rsquo;offre propos&eacute;e par ces nouveaux arrivants prennent encore plus de distance avec les entreprises d&rsquo;assurances. L&rsquo;Argus de l&rsquo;assurance du 17 juillet 2015 parle m&ecirc;me d&rsquo;&laquo; Uber Crise &raquo; [7] , tant semble grand l&rsquo;&eacute;cart entre les attentes des clients et les efforts d&eacute;ploy&eacute;s par les groupes assurantiels. Dans de nombreux secteurs, l&rsquo;arriv&eacute;e du multicanal a bouscul&eacute; les codes et le mode de fonctionnement des entreprises. Ces changements ont &eacute;t&eacute; les plus rapides et les plus visibles dans le secteur de la t&eacute;l&eacute;phonie, o&ugrave; le client peut souscrire en magasin ou en ligne. Il peut joindre le service client par t&eacute;l&eacute;phone ou bien tchatter via le site de la marque. Chaque canal a un r&ocirc;le d&eacute;fini et les activit&eacute;s en agence se limitent souvent &agrave; la vente, parfois au SAV. Pourtant, depuis l&rsquo;agence, le client peut aussi contacter le service client, via un t&eacute;l&eacute;phone mis &agrave; disposition. Lorsqu&rsquo;il se d&eacute;place en agence, il trouve ainsi presque toujours la solution &agrave; sa question. Peut-on dire la m&ecirc;me chose du r&eacute;seau bancaire ? Le client qui se d&eacute;place en agence trouve-t-il toujours r&eacute;ponse &agrave; sa question ? Enseignements pr&eacute;cieux Certains secteurs ont d&eacute;j&agrave; connu une profonde transformation. C&rsquo;est le cas du secteur du voyage, dans lequel la plupart des agences physiques ont &eacute;t&eacute; remplac&eacute;es par des acteurs 100 % en ligne qui misent tout sur une gamme de produits large, des moyens de comparaison multiples et surtout une possibilit&eacute; de partage et de retour d&rsquo;exp&eacute;rience entre consommateurs. Les agences physiques qui subsistent s&rsquo;appuient sur une strat&eacute;gie de forte sp&eacute;cialisation &ndash; personnalisation ou haut de gamme. L&rsquo;analyse des mod&egrave;les non assurantiels fournit des enseignements pr&eacute;cieux. La capacit&eacute; de d&eacute;velopper des agences par segment de client&egrave;le renforce l&rsquo;image de sp&eacute;cialistes. La g&eacute;n&eacute;ration de trafic via les canaux digitaux fonctionne pour la grande distribution. Le client s&eacute;lectionne son produit en ligne et vient le retirer en magasin : c&rsquo;est le &laquo; click and collect &raquo;. Le vendeur peut aussi prodiguer ses conseils et proc&eacute;der &agrave; la vente additionnelle. La bancassurance, un mod&egrave;le &agrave; succ&egrave;s ? Le mod&egrave;le de bancassurance est fond&eacute; sur un socle constitu&eacute; d&rsquo;&eacute;conomies d&rsquo;&eacute;chelle, de rationalisation des co&ucirc;ts et de concentration des capacit&eacute;s de vente. Ce mod&egrave;le conna&icirc;t depuis 1985 un d&eacute;veloppement rapide et consid&eacute;rable. L&agrave; o&ugrave;, pour les soci&eacute;t&eacute;s traditionnelles, la distribution d&rsquo;assurance par le r&eacute;seau physique &eacute;tait un poste co&ucirc;teux, les groupes bancaires ont compris qu&rsquo;en faisant g&eacute;rer la vente d&rsquo;assurance par les conseillers bancaires, les co&ucirc;ts de distribution d&rsquo;assurance seraient faibles et les prix des produits pourraient &ecirc;tre comp&eacute;titifs. La strat&eacute;gie consiste ensuite &agrave; cr&eacute;er des produits d&rsquo;assurance de masse, facilement accept&eacute;s par les forces commerciales et surtout facilement commercialisables en addition des produits bancaires (ou en substitution, pour les produits d&rsquo;&eacute;pargne). Une r&eacute;organisation co&ucirc;teuse Ce mod&egrave;le se heurte aujourd&rsquo;hui aux modifications de comportement du consommateur. L&agrave; o&ugrave; le client attend une personnalisation et la compr&eacute;hension de ses besoins patrimoniaux, lui sont propos&eacute;s des produits d&rsquo;assurance de masse. L&agrave; o&ugrave; le consommateur attend de la comp&eacute;tence et un conseil pr&eacute;cis, il trouve un conseiller mis en difficult&eacute; par la multitude de produits bancaires et assurantiels &agrave; distribuer, auxquels viennent s&rsquo;ajouter ses t&acirc;ches du quotidien. De plus, les changements fr&eacute;quents de conseiller compromettent la fid&eacute;lisation du client, qui attend de la personnalisation et de la reconnaissance. Avant d&rsquo;entamer une r&eacute;organisation co&ucirc;teuse des r&eacute;seaux d&rsquo;agences bancaires, des changements internes importants peuvent &ecirc;tre r&eacute;alis&eacute;s autour de quelques id&eacute;es. Les strat&eacute;gies des bancassureurs sont th&eacute;oriquement tourn&eacute;es vers le client : la structure actuelle des organisations bancaires permet-elle de servir cette strat&eacute;gie ? Le mod&egrave;le organisationnel, m&ecirc;me s&rsquo;il tend &agrave; cr&eacute;er des activit&eacute;s et des services de plus en plus transverses, reste relativement hi&eacute;rarchis&eacute;, ce qui rend difficile l&rsquo;implantation d&rsquo;une vision client et une dynamique uniforme au sein de l&rsquo;entreprise. La solution se trouve peut-&ecirc;tre dans les mod&egrave;les d&rsquo;entreprise en r&eacute;seaux qui prennent une place de plus en plus pr&eacute;gnante dans une &eacute;conomie mondialis&eacute;e et digitalis&eacute;e. Ce paradigme serait, par sa structure, plus enclin &agrave; supporter les variations de march&eacute;s et permettrait d&rsquo;ailleurs des &eacute;changes de savoir-faire facilitant l&rsquo;innovation. Exploiter le Big Data La satisfaction client est souvent li&eacute;e &agrave; l&rsquo;innovation. L&rsquo;innovation permet en effet d&rsquo;&ecirc;tre &laquo; remarquable &raquo; [8] sur un march&eacute; satur&eacute;. Elle contribue aussi &agrave; la notori&eacute;t&eacute; et &agrave; la qualit&eacute; de l&rsquo;image de marque. Pourtant, aujourd&rsquo;hui, l&rsquo;innovation est limit&eacute;e &agrave; de petits changements sur lesquels les entreprises communiquent en masse, sans pour autant cibler les segments porteurs que sont les &laquo; early adopters &raquo; [9] . L&rsquo;innovation est d&rsquo;ailleurs souvent guid&eacute;e par la peur de l&rsquo;&eacute;chec (du fait des co&ucirc;ts d&eacute;ploy&eacute;s) et reste concentr&eacute;e sur les produits de masse. Pour faire face aux innovations de ruptures et aux bouleversements initi&eacute;s par les start-up et autres nouveaux entrants, une strat&eacute;gie d&rsquo;innovation plus audacieuse serait profitable pour obtenir des changements moins port&eacute;s sur le produit et plut&ocirc;t sur le service. D&rsquo;ailleurs, certaines grandes compagnies comme Axa ou Allianz ont int&eacute;gr&eacute; la n&eacute;cessit&eacute; de renouveler la vision de l&rsquo;assurance, en ins&eacute;rant des start-up au sein de leur organisation. La r&eacute;ussite de la strat&eacute;gie &laquo; customer centric &raquo;, et donc de l&rsquo;essor des ventes en agence, passe aussi par la connaissance du client. Aujourd&rsquo;hui, l&rsquo;utilisation des informations bancaires par les structures internes d&rsquo;assurances devrait am&eacute;liorer la connaissance du client. Mais la CNIL, bloquant tout transfert d&rsquo;informations client entre des entit&eacute;s juridiques diff&eacute;rentes, rend impossible cette utilisation de l&rsquo;information client. Reste alors aux filiales d&rsquo;assurances &agrave; exploiter le Big Data , via des prestataires externes : puisque les clients semblent peu enclins &agrave; divulguer des informations &agrave; leur assureur, la mise en place d&rsquo;outils de Customer Lifetime Value (ou valeur client) permettrait enfin de fid&eacute;liser les clients et de r&eacute;duire les co&ucirc;ts marketing . Ils pr&eacute;sentent beaucoup d&rsquo;avantages : meilleure allocation des budgets marketing , meilleure ma&icirc;trise des risques, du fait de la meilleure connaissance client. Ils facilitent le travail des forces de vente en leur permettant de profiler le client, de d&eacute;ployer les efforts et d&rsquo;ajuster leur comportement en fonction de ce profil. Quel mod&egrave;le gagnant pour l&rsquo;agence bancaire de demain ? Pour renouveler son image, la premi&egrave;re &eacute;tape passe par un changement visuel, puisque c&rsquo;est le premier changement perceptible par le consommateur. Comme le soulignait en 2012 S&eacute;verine Sollier [10] , de nombreuses agences traditionnelles ferment au profit d&rsquo;agences plus modernes et au sein desquelles sont d&eacute;ploy&eacute;es les derni&egrave;res technologies. La construction des agences laisse effectivement peu de place au confort et &agrave; la personnalisation. Avec du mobilier de bureau standardis&eacute; et souvent blanc, des bureaux de conseillers cloisonn&eacute;s et l&rsquo;utilisation de mat&eacute;riaux froids, la perception du client peut &ecirc;tre celle de l&rsquo;opacit&eacute; et de la froideur. Les nouvelles agences misent sur les mat&eacute;riaux confortables comme le bois, les tissus aux couleurs chaudes, afin que le client soit rassur&eacute; alors que l&rsquo;on consid&egrave;re souvent le produit d&rsquo;assurance comme &laquo; anxiog&egrave;ne &raquo;. Le changement visuel est efficace, mais il ne constitue qu&rsquo;un pr&eacute;alable &agrave; la solution. Des mod&egrave;les plus ouverts La configuration actuelle est telle que le conseiller re&ccedil;oit le client dans un bureau ferm&eacute; et s&rsquo;assoit en face de lui. Ce positionnement induit directement une notion de rapport de force (le face-&agrave;-face) et d&rsquo;opacit&eacute; (le client ne voit pas l&rsquo;&eacute;cran). Les nouvelles agences vont vers des mod&egrave;les plus ouverts, les bureaux sont vitr&eacute;s ou totalement ouverts. Le bureau est de forme ronde, afin que le conseiller puisse se positionner &agrave; c&ocirc;t&eacute; du client renfor&ccedil;ant ainsi son image de partenaire financier du client et non plus d&rsquo;adversaire. Demain, le conseiller sera mobile au sein de l&rsquo;agence, il viendra &agrave; la rencontre du client d&egrave;s son arriv&eacute;e, permettant ainsi un accueil plus chaleureux. Le fonctionnement sous forme de &laquo; ruche &raquo; est d&eacute;j&agrave; visible chez les op&eacute;rateurs t&eacute;l&eacute;phoniques comme Orange ou dans les Apple stores . L&rsquo;int&eacute;gration des nouvelles technologies est indissociable du renouveau de l&rsquo;agence bancaire. Leur utilisation devrait permettre d&rsquo;attirer un jeune public en agence. Elle permettra &eacute;galement d&rsquo;y proposer des services compl&eacute;mentaires. Le client pourra par exemple converser avec son conseiller sp&eacute;cialis&eacute; dans une cabine, par visio, comme cela se fait par exemple dans de la nouvelle agence dublinoise d&rsquo;AIB (Allied Irish Banks) [11] . L&rsquo;objectif est que, quel que soit le motif du d&eacute;placement, le client trouve sa r&eacute;ponse. Il sera ainsi plus enclin &agrave; fr&eacute;quenter son agence et le conseiller aura plus d&rsquo;opportunit&eacute;s de vente. Le multicanal rend aussi l&rsquo;exp&eacute;rience client plus ludique : la &laquo; gamification &raquo; peut constituer un levier pour donner une image plus sympathique des institutions financi&egrave;res. Un accueil personnalis&eacute; Le client veut &ecirc;tre reconnu lorsqu&rsquo;il se rend dans son agence. Or le turnover du personnel en agence ne met pas le conseiller en situation de conna&icirc;tre les clients. Pour pallier ce probl&egrave;me, des outils comme les &laquo; beacons &raquo;, qui permettent de d&eacute;tecter le client et de le reconna&icirc;tre d&egrave;s son entr&eacute;e dans l&rsquo;agence, peuvent grandement aider les conseillers. Jim Marous a publi&eacute; un article portant sur les dix mani&egrave;res d&rsquo;utiliser le beacon par les banques [12] . Barclays utilise les beacons pour proposer des services adapt&eacute;s aux clients handicap&eacute;s [13] . Ce proc&eacute;d&eacute; peut &ecirc;tre optimis&eacute; gr&acirc;ce &agrave; un mod&egrave;le de CLV [14] pouss&eacute; permettant de profiler et de &laquo; scorer &raquo; les clients, afin d&rsquo;aider les forces commerciales &agrave; mieux conna&icirc;tre le profil des assur&eacute;s, comme l&rsquo;indique l&rsquo;&eacute;tude AssurMarketing 2014. Le conseiller disposerait alors des outils n&eacute;cessaires pour effectuer un accueil personnalis&eacute;, adapter son discours et faire cro&icirc;tre son portefeuille. Un camion agence Les cr&eacute;ations d&rsquo;agences sp&eacute;cialis&eacute;es sont aussi une piste de r&eacute;novation du r&eacute;seau. La forme et le fonctionnement de l&rsquo;agence y sont adapt&eacute;s aux caract&eacute;ristiques locales et aux sp&eacute;cificit&eacute;s de la client&egrave;le. Cr&eacute;dit Agricole a imagin&eacute; un camion agence, pour aller &agrave; la rencontre de ses clients dans les zones rurales isol&eacute;es [15] . BNP Paribas a cr&eacute;&eacute; une agence sp&eacute;cialis&eacute;e pour ses clients du monde viticole [16] . Cette strat&eacute;gie est gagnante, car elle sous-entend une notion de comp&eacute;tences sur des segments sp&eacute;cifiques et traduit une r&eacute;elle volont&eacute; de s&rsquo;adapter &agrave; sa client&egrave;le. L&rsquo;analyse de ces &eacute;volutions montre que le mod&egrave;le performant est cr&eacute;&eacute; &agrave; partir du client. Le mod&egrave;le adopt&eacute; par une agence parisienne ne sera pas reproductible dans une agence en r&eacute;gion ou en zone rurale. La r&eacute;organisation des r&eacute;seaux fait courir le danger de miser sur l&rsquo;aspect visuel et les technologies en agence sans prendre en compte les modes r&eacute;els de consommation des clients de l&rsquo;agence. En y proposant beaucoup de solutions digitales, on risque aussi d&rsquo;&eacute;loigner plus encore le conseiller du client et de donner un sentiment de distance au travers de la digitalisation. L&rsquo;assurance est une activit&eacute; soci&eacute;tale. Le caract&egrave;re anxiog&egrave;ne du produit, la connaissance pouss&eacute;e du client que demande une bonne &eacute;valuation du risque, de m&ecirc;me que le besoin de personnalisation exprim&eacute; par le consommateur font des r&eacute;seaux physiques une r&eacute;elle force pour la vente d&rsquo;assurances. Avec l&rsquo;arriv&eacute;e des solutions digitales, on pourra pousser plus loin encore les limites de l&rsquo;agence et augmenter le champ des possibilit&eacute;s sur le lieu de vente. Dans une soci&eacute;t&eacute; o&ugrave; les consommateurs tendent de plus en plus &agrave; cr&eacute;er des communaut&eacute;s et souhaitent &ecirc;tre acteurs de leurs achats, le mod&egrave;le d&rsquo;agence bancaire n&rsquo;est pas menac&eacute; de disparition. Encore faut-il que les modifications de ce mod&egrave;le soient le reflet de mutations profondes d&rsquo;utilisation des outils et des comportements, et non de simples am&eacute;nagements d&rsquo;environnement. Lexique Strat&eacute;gie Customer Centric : strat&eacute;gie orient&eacute;e client. Digital natives : personne ayant grandi dans un environnement num&eacute;rique (d&eacute;f. : wikipedia). Early adopters : les individus les plus prompts &agrave; adopter une nouvelle technologie (d&eacute;f. : e-marketing). Customer Lifetime Value (CLV) : somme des profits attendus sur la dur&eacute;e de vie d&rsquo;un client (d&eacute;f. : wikipedia). Beacon : capteur qui permet de dialoguer avec les smartphones des clients (d&eacute;f. : web marketing). Click and collect : service propos&eacute; aux consommateurs leur permettant de r&eacute;server ou de commander des produits en ligne avant de les retirer directement dans une boutique. (d&eacute;f. : ecommercemag.fr). Gamification : transposition des m&eacute;canismes du jeu dans des domaines non ludiques (d&eacute;f. : wikip&eacute;dia). R&eacute;f&eacute;rences Boulanger P. (1995), Organiser les entreprises en r&eacute;seaux : la pyramide &eacute;clat&eacute;e, coll. &laquo; Les livres de l&rsquo;entreprise &raquo;, Nathan. Eggers J.-P. (2015), &laquo; Focus on the customers you want, not the ones you have &raquo;, Harvard Business Review. Godin S. (2011), La vache pourpre : Rendez votre marque, vos produits, votre entreprise remarquables !, Maxima Laurent du Mesnil. Marous J. (2014), 10 Ways iBeacon Can Improve Banking Sales &amp; Service : http://thefinancialbrand.com/38160/ibeacon-bank-branch-mobile-cross-selling/ Texier L. (2014), Customer Lifetime Value &amp; son application en assurances, &Eacute;tude Assurmarketting. &laquo; &Eacute;tats-Unis : vers une Uberisation du secteur de l'assurance sant&eacute; ? &raquo;, L&rsquo;Argus de l&rsquo;assurance, 2 juillet 2015. 1 Les &Eacute;chos , 14 mars 2014 : http://www.lesechos.fr/14/03/2014/LesEchos/21647-030-ECH_l-ineluctable-declin-des-agences-bancaires.htm. 2 Huffington Post , 3 mars 2015 : http://www.huffingtonpost.fr/philippe-herlin/fermeture-derniere-agence-bancaire-france-economie_b_6784574.html. 3 Capgemini, World Retail Banking Report 2015. 4 La Tribune du 3 mars : http://www.latribune.fr/opinions/tribunes/quelle-banque-pour-les-generations-y-et-z-466297.html. 5 Seth Godin, &laquo; The purple cow : transform your business by being remarkable &raquo;. 6 Storecheck Magazine, 26 mars 2015: http://fr.storecheck.be/le-consommateur-schizophrene/. 7 http://www.argusdelassurance.com/reglementation/analyse/etats-unis-vers-une-uberisation-du-secteur-de-l-assurance-sante.95478 8 Seth Godin, op. cit. 9 https://hbr.org/2015/06/focus-on-the-customers-you-want-not-the-ones-you-have. 10 &laquo; Vers un &ldquo;nouveau concept&rdquo; d'agence bancaire &raquo;, La Tribune, 17 ao&ucirc;t 2012 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/industrie-financiere/20120816trib000714731/vers-un-nouveau-concept-d-agence-bancaire.html. 11 http://cestpasmonidee.blogspot.fr/2013/04/aib-ouvre-une-agence-pour-promouvoir-la.html. 12 Marous J. (2014), 10 Ways iBeacon Can Improve Banking Sales &amp; Service, The Financial Brand : http://thefinancialbrand.com/38160/ibeacon-bank-branch-mobile-cross-selling/. 13 Case study: Barclays introduces beacon technology for disabled customers : http://pelorous.totallyplc.com/public/cms/239/497/99/72/Barclays_Beacons_Case_Study_V3_GF.pdf?realName=xPjkga.pdf. 14 Customer Lifetime Value. 15 http://www.choisir-ma-banque.com/fr/camion-credit-agricole-centre-france. 16 http://www.agefi.fr/articles/bnp-paribas-adapte-son-reseau-aux-besoins-de-ses-clients-1180547.html.

RECHERCHEZ UN ARTICLE, UNE CHRONIQUE, PARMI L'ENSEMBLE DES PUBLICATIONS

RECHERCHEZ UN AUTEUR

Archive

Transformation stratégique

Quel modèle gagnant pour la bancassurance de demain ?

Les mutations des comportements des clients, la concurrence exacerbée et des carences intrinsèques aux modèles de bancassurance invitent les réseaux d’agences à se renouveler. Quelques pistes sont proposées ici.

À retrouver dans la revue

Infrastructures de marché

Redressement des chambres
de compensation :
l’AMF prend position

Politique monétaire

La BCE dessine les contours d’une pause

Stratégie

Rentabilité des banques :
la fin du modèle global

Services financiers spécialisés

L’affacturage, une réponse aux besoins des entreprises

Archive

Panorama réglementaire des actifs numériques

Archive

Sberbank : une valeur anéantie à zéro en fonds de portefeuille

Archive

La transformation repose sur des directions responsables et des équipes pluridisciplinaires

Suivez-nous

RECHERCHEZ UN ARTICLE, UNE CHRONIQUE, PARMI L'ENSEMBLE DES PUBLICATIONS

RECHERCHEZ UN AUTEUR

Transformation stratégique

Quel modèle gagnant pour la bancassurance de demain ?

Les mutations des comportements des clients, la concurrence exacerbée et des carences intrinsèques aux modèles de bancassurance invitent les réseaux d’agences à se renouveler. Quelques pistes sont proposées ici.

À retrouver dans la revue

Redressement des chambres de compensation : l’AMF prend position

La BCE dessine les contours d’une pause

Rentabilité des banques : la fin du modèle global

L’affacturage, une réponse aux besoins des entreprises

Panorama réglementaire des actifs numériques

Sberbank : une valeur anéantie à zéro en fonds de portefeuille

La transformation repose sur des directions responsables et des équipes pluridisciplinaires

Redressement des chambres
de compensation :
l’AMF prend position

Rentabilité des banques :
la fin du modèle global