BNP Paribas, à la pointe du Lean IT ?

Au cours de notre enquête, parmi les banques françaises les plus citées comme utilisant le Lean IT, le nom de BNP Paribas revient fréquemment. En effet, la banque expérimente depuis 2005 cette méthode de management. Comment se sont-ils décidés ? « Comme toujours, nous avons vu que cela fonctionnait chez d’autres, et surtout nous avions expérimenté certains outils  sous d’autres formes : approche qualité, management par le visuel, » explique Gilles Cordesse, DSI de BNP Paribas « Fin 2005, Baudoin Prot, notre P-DG de l’époque, a décidé d’expérimenter le Lean dans la production informatique et le back-office en France. Progressivement il s’est déployé dans l’ensemble du groupe. La première finalité n'a pas été la recherche directe des contreparties financières ou la réduction d’effectifs, mais l'amélioration du service au client. Nous cherchions la qualité et l’efficacité, ce qui fait faire mécaniquement des économies. » Cette mise en chantier ne s’est pas faite d’un coup. « Nous avions noté que c’était quelque chose à faire de façon progressive et décentralisée. Nous avons laissé chacun faire ses expériences et ses projets pilotes. Il y a eu des endroits où ça s’est déployé plus vite, » se souvient Gilles Cordesse. « Comme à la BNL en Italie, rachetée en mai, avec une mise en place des méthodes ACE [1] dans la filiale italienne dès juin, alors que c’était peu développé en Italie.  Pour eux, plus qu’en France, ce fut pour beaucoup d’opérationnels comme un moyen de s’exprimer et d’aider à l’intégration dans notre structure. Nous avons commencé par les back-office, les fonctions centrales, l’informatique et maintenant les agences. Quand je suis rentré en France, il y a un peu plus d’un an, j’ai pensé qu’il fallait remettre la méthode ACE au goût du jour au sein de la fonction informatique du groupe.»

Des projets pilotes

Concrètement, la banque fait appel soit à son équipe d’experts internes, soit à des conseillers extérieurs pour mettre en place des projets pilotes et former ainsi des chefs de projet Lean Six Sigma, qui après avoir supervisé deux ou trois projets (soit environ un an de formation) pourront devenir autonomes et redéployer la méthode autour d’eux. « Le but est de créer dans chaque métier/pôle, une équipe à la taille critique, pour lancer le processus d’amélioration continue, et de gérer la montée en charge des projets. Au début, nous avions tendance à centraliser beaucoup trop, mais finalement, plus les gens sont proches des opérationnels, mieux c’est. Au-delà de la performance, c’est une école de management de proximité très appréciée et très efficace. »

Pour autant, toute l’aventure de BNP Paribas n’a pas été rose. Ainsi, lorsque la partie arbitrage de BNP CIB a voulu se mettre au Lean, cela ne s’est pas passé comme prévu, selon l’un des prestataires de l’époque. « Les équipes IT avaient pris goût à l’agilité et à Scrum [2] et le siège leur a donné du Lean piloté par un grand cabinet de conseil en stratégie. Mais le consultant ne connaissait pas le sujet et l’a découvert en cours de prestation» se souvient-il. Résultat ? Au lieu d’avoir un gain de productivité, celle-ci a baissé de 20 à 30 %. Le consultant écarté, et l’adoption du Lean reprise en main en interne, la situation est redevenue normale. Pour Gilles Cordesse, ces échecs font partie de l’évolution vers le Lean : « Ce n’est jamais gagné. Il ne faut pas en faire un drame. D'après mon expérience, il faut monter en charge progressivement : si vous voulez trop vite des résultats, vous braquez des gens et ça ne marche pas. » Là où le Lean a été implanté avec succès, Gilles Cordesse se souvient avoir vu les performances s’améliorer de 10 à 40 %, avec une moyenne entre 20 et 25%. « Ce qui ne veut pas dire qu’on baisse les effectifs de 20 à 25 % !  C’est surtout une amélioration de la fluidité des tâches. »