La banque perd son modèle dominant. L’offre n’est plus la sienne, c’est celle du distributeur, plus proche du besoin final. Comme le relève Ronan Le Moal, ancien DG du Crédit Mutuel Arkea, à l’EBG 2018 : « Je n’achète pas un crédit pour le mettre sur ma cheminée. » L’écosystème est au cœur des offres, il permet d’agréger les meilleurs services, le produit faisant rarement la différence à lui seul dans l’acte d’achat.
La banque devient facilitatrice de la vente. Cependant, les modèles de distribution évoluent si vite qu’il n’est pas possible aujourd’hui de connaître ceux de demain. Ce renouveau ne réside-t-il pas dans les services financiers spécialisés, plus proches des distributeurs et davantage dans la logique workflows 100 % digitale, sans délai ni accroc.
L’innovation est le fait des entreprises et distributeurs, qui inventent des services à l’usage, des prestations packagées... et ne provient plus des banques, qui doivent impérativement suivre.
Les services financiers spécialisés se développent dans une culture au service des usages et s’opèrent en concurrence avec de nouveaux acteurs : retailers, néo-banques, assureurs, GAFAM ou BATX. Le resserrement des conditions d’octroi dans les grandes banques génère des opportunités pour les nouveaux entrants et spécialistes.
Au sein de la banque, notamment généraliste, la transformation culturelle à engager est cependant considérable. Elle doit changer sa culture et passer :
– d’une culture centrée sur l’enregistrement comptable des stocks à une culture de flux axée sur les workflows ;
– d’une « culture Batch » à une culture de temps réel ;
– d’une culture de réponse au réglementaire à la génération de produit net bancaire (PNB) de ses distributeurs.
Reconstruire et non révolutionner
La maîtrise des anciens SI se perd, voire n’existe plus. Celle de systèmes hérités et progiciels monolithiques, dont les coûts explosent du fait de leur réécriture, reste incertaine sur le long terme tant les compétences disparaissent et les développements ont perdu toute taille humaine. Les options de refactoring, de replatforming offrent des solutions cosmétiques, en aucun cas les gains financiers attendus et encore moins les capacités d’ouverture requises par le « full service ».
C’est pourquoi il est nécessaire d’investir dans un socle afin d’appuyer la dimension commerciale et de réduire les coûts : simplification des modèles de données et de leur collecte associée, de bout en bout et de façon transversale, dépassant – via les écosystèmes – les silos des métiers, applicatifs et technologiques, mais aussi réduisant drastiquement le nombre d’interventions manuelles pour offrir des services plus complets.
La politique et les actions RH, tant en ce qui concerne les business analysts que les départements informatiques, sont à adapter aux transformations de l’écosystème métier, aux technologies (low code...) et au time to market (agile...).
La banque de demain est à reconstruire sur la base de nouvelles technologies, plus souples, plus simples. En revanche, il n’est peut-être pas nécessaire de faire la révolution, parfois crainte à juste titre. Le remplacement complet des core bankings n’est plus indispensable. Il existe une possible étape intermédiaire. Grâce aux nouvelles technologies, les nouveaux core bankings se sont structurés autour d’architectures plus simples, plus souples, plus agiles, moins coûteuses, s’affranchissant des contraintes des systèmes hérités. Ils permettent d’ajouter de nouvelles briques pour de nouveaux métiers, de nouvelles formes d’adressage des canaux, ou de simplifier les briques existantes, en interface des legacies pour répondre rapidement aux nouvelles offres, sans interruption des services existants. Le legacy est alors réduit à une chambre d’enregistrement en attendant son remplacement. Le nouveau SI se développe à côté. Ils offrent la possibilité via des fronts et des middle ouverts de plus facilement créer une interface avec ses partenaires.
