Et si la pandémie de Covid-19 était un signal ? Rares étaient les organisations à avoir anticipé la matérialisation de ce risque. Sa faible probabilité ne les poussait pas, en 2020, à prévoir ses impacts. Ses effets ont donc été dévastateurs pour beaucoup, pointant l’importance de l’anticipation des risques, y compris les plus improbables. La démarche est encore plus cruciale pour ceux qui pourraient entraîner des conséquences extrêmes. À l’image de ce que nous avons vécu pour le Covid, certains risques, notamment climatiques, dont la probabilité est de moins en moins faible, pourraient créer des effets destructeurs1.
Le World Economic Forum établit chaque année une analyse des risques globaux les plus graves auxquels nous serons confrontés ces dix prochaines années2. Six risques identifiés dans le top 10 sont environnementaux. Les plus importants sont l’incapacité à atténuer les déséquilibres provoqués par le changement climatique, la sous-adaptation à ce dernier et la multiplication des désastres naturels et événements météorologiques extrêmes.
Au regard de leur diversité, de leur caractère imprévisible et de leur intensité, comment les entreprises peuvent-elles, à leur niveau, prendre la mesure de la dangerosité des événements climatiques ? Quels sont les éléments de maîtrise qu’elles peuvent mettre en place pour se préparer à des crises d’ampleur ?
Regarder loin devant
Le changement climatique doit être appréhendé dans ses composantes court et long termes. Il faut d’une part gérer dès maintenant les conséquences des aléas météorologiques subis à une fréquence et une intensité toujours plus fortes. D’autre part, il est nécessaire d’intégrer les conséquences de la transition climatique de long terme prédite par les experts du GIEC. Ces derniers pointent l’impact sur notre environnement : progression de la désertification, érosion des sols, recul des traits de côte...
En conséquence, de nouveaux risques émergent pour les entreprises. Ainsi, à court terme, l’intensité des évènements météorologiques peut exposer le personnel et les infrastructures à des dommages importants. À long terme, la répétition des catastrophes fragilise l’organisation et ses finances, avec un possible effet sur le business model de l’entreprise. Dans les prochaines années, la bonne gestion des risques climatiques sera un élément de valorisation incontournable, et commence à être vue comme tel. Les opérateurs d’importance vitale (OIV) et les grandes entreprises peuvent déployer des moyens financiers et humains pour y faire face. PME et TPE sont, quant à elles, moins préparées et donc plus vulnérables que les grandes entreprises. Quels leviers les organisations, quelles qu’elles soient, doivent-elles prioriser pour se préparer aux risques climatiques ?
Lorsqu’un événement météorologique violent touche une entreprise, des plans d’urgence et de continuité d’activité doivent être déclenchés.
Le plan d’urgence vise à rapidement mettre en sécurité le personnel et les infrastructures. La réactivité est primordiale pour limiter les impacts négatifs. Elle peut s’améliorer par des exercices de préparation aux crises météorologiques majeures. La simulation permet aux membres des cellules de crise de s’entraîner et d’ancrer des réflexes. C’est d’ailleurs une pratique incontournable dans les institutions financières et pour les OIV.
Les plans de continuité d’activité sont destinés à assurer le plus vite possible un retour à la normale, facteur clé dans un écosystème en concurrence. Ils doivent être définis en amont de la crise, sur des critères de criticité, de nature d’impact et d’activité de chacune des fonctions de l’entreprise.
Des plans évolutifs
Ces différents plans doivent évoluer dans le temps. Ils s’enrichissent à la fois des retours d’expérience après chaque déclenchement et des possibles collaborations au sein des écosystèmes. L’État est un des acteurs majeurs aux côtés des organisations. Il est capable de mobiliser l’ensemble des moyens de secours et de coordination nécessaires pour faire face aux crises. Il apporte également un soutien logistique de poids : mise à disposition de générateurs électriques, locaux d’urgence... Ainsi, établir des liens avec des parties prenantes telles que les organismes gouvernementaux, les préfectures, des organisations non gouvernementales (ONG), des communautés locales et des fédérations professionnelles permet un accès à des informations utiles, des ressources et des bonnes pratiques en matière de gestion des crises.
En parallèle aux actions à court terme, l’entreprise doit opérer des réflexions stratégiques sur l’adéquation de son modèle économique aux changements climatiques. Elle doit intégrer dans sa stratégie des objectifs de réduction de son exposition aux menaces induites par les scénarios d’augmentation des températures à l’horizon 21003. Pour cela, les sujets doivent être traités au bon niveau de gouvernance au sein de l’entreprise. Ces réflexions touchant à la stratégie globale de l’entreprise sont des questions qui relèvent du conseil d’administration, à l’instar des rémunérations des dirigeants ou de la validation des comptes de l’entreprise. La création d’un comité ad hoc est une piste à creuser.
La fonction Risques, la cheville ouvrière
Sujet transversal de l’entreprise, la gestion des risques climatiques est du ressort de la fonction Risques. Cette dernière a la capacité et l’expertise pour identifier, pour chaque métier, les menaces auxquelles il est exposé. Elle est donc, pour les différentes fonctions de l’entreprise, force de conseil dans la définition et la mise en œuvre des plans nécessaires. Face à un risque tel que le tsunami japonais de 2011, la fonction Risques se doit d’évaluer les impacts en matière d’accès au site, disponibilité du personnel et des réseaux de communication, moyens de transport, accès à l’énergie...
De manière concrète, il est nécessaire de procéder à l’identification de scénarios de risques opérationnels ainsi qu’à leur revue périodique, basée sur trois niveaux d’impacts différents : faible, moyen et extrême. Ce travail permet d’estimer les conséquences financières de la survenance de l’événement, et de mettre en place les systèmes de couverture assurantiels adaptés aux enjeux. La survie d’une entreprise est aujourd’hui liée à sa capacité financière à résister aux chocs climatiques.
Citons l’organisation du tournoi de Wimbledon. Elle a développé de longue date sa stratégie des risques climatiques. Depuis plus de quinze ans, Wimbledon a procédé aux investissements nécessaires pour construire des toits amovibles sur les courts importants : le toit du court central a été inauguré en 2009 et celui du court numéro 1 dix ans plus tard. Dans le même temps, Wimbledon investissait dans des avancées technologiques pour prévoir les précipitations et planifier les matchs et les pauses. En outre, cette stratégie a permis d’étendre les journées de jeu et d’accroître les bénéfices.
Les questions liées au climat constituent un sujet urgent, à traiter au plus haut niveau. Les enjeux climatiques relèvent à la fois de la stratégie et de la tactique. Tactiquement, toute entreprise se doit de mettre en place une gestion opérationnelle des risques le plus rapidement possible. Stratégiquement, la même entreprise doit mener des réflexions de long terme sur l’évolution de son business model, en phase avec les trajectoires climatiques prédites par le GIEC.
Pour traiter correctement les deux niveaux, chaque structure doit se doter de la gouvernance pertinente, armant le conseil d’administration à la prise de décision face aux dangers climatiques.
