Dans les années 2000, l’éditeur de logiciel américain Salesforce introduisait un nouveau modèle d’exploitation de logiciels basé sur la location du service. Désormais installé dans les usages quotidiens, le Software as Service (SaaS) a transformé les feuilles de route des entreprises, passant de stratégies CAPEX à des stratégies OPEX : de l’investissement en capital, donnant lieu à des amortissements, à une charge d’exploitation mensuelle et variable selon la fréquence d’utilisation et les besoins des consommateurs.
Depuis quelques années, le succès du SaaS, porté aussi bien par les offres de Salesforce que celles de Netflix, a dépassé les bornes de l’utilisation de propriétés intellectuelles pour s’immiscer dans le monde des équipements physiques. Dès 2000, Michelin lançait « Michelin Fleet Solutions », proposant une valeur ajoutée aux opérateurs de flottes de véhicules lourds, en partageant le risque associé au remplacement des pneus pour une redevance mensuelle. Depuis, les modèles de Product-as-a-Service (PaaS) ont évolué, et combinent équipements, services, logiciels, IoT (internet des objets) voire IA (intelligence artificielle). Figure de proue de ce nouveau paradigme, Philips propose aux hopitaux une solution de suivi de la patientèle, avec son offre « Patient Monitoring », en associant tous les éléments du PaaS moyennant un abonnement.
La crainte d’un risque transféré
Actuellement, le PaaS ne représente « que » 1,5 milliard de dollars. Une broutille face au marché du leasing, qui pèse 1 200 milliards de dollars. Mais son taux annuel de croissance est proche de 50 %, porté par des marges brutes plus élevées et la promesse d’une proximité sans précédent avec les clients.
Parmi ces 1,5 milliard de dollars, une multitude de projets « pilotes », que les entreprises peinent encore à faire passer à l’échelle. À l’origine de ces freins, une réflexion cruciale sur la mission de l’entreprise, amenée mécaniquement à se transformer en prestataire de services, au rythme des changements de modèles économiques. Mais aussi et surtout, la crainte d’un risque financier et opérationnel transféré du client (propriétaire du produit) à l’entreprise (détentrice du produit et des services).
En plein dans cette phase de « test and learn », nombreux sont les Chief Financial Officers (CFO) conscients de la complexité exponentiel de leur tâche dans le cadre du PaaS. Une récente étude indépendante indique ainsi que 76 % des directions financières s’inquiètent de la complexité liée à la multiplication des modèles économiques de leurs entreprises.
Face aux changements de modèles, les directions financières ont un chantier ambitieux à mettre en place. La révision de leur conformité à de nouvelles normes financières (IFRS 9, 15 ou même 16) s’additionne à la mise en place d’indicateurs de performance inédits, préférant la prédictibilité de l’activité commerciale plutôt que l’étude de ses capacités passées.
Dans ce nouveau contexte, où les modèles nécessitent des financements plus souples, les directions financières ont besoin d’alliés. Et les banques ont tout intérêt à suivre le mouvement. En finançant des offres servicielles, les institutions bancaires peuvent bénéficier d’une manne de croissance inédite, portée par des marges plus élevées que sur un simple financement d’actifs.
Certaines l’ont bien compris, comme BNP Paribas Leasing Solutions qui communique sur les modèles de financement pay per use, reflétant un engagement plus large dans les solutions financières flexibles. Cette flexibilité imposera aux banquiers de faire preuve d’une souplesse dont ils ne disposent pas aujourd’hui. Prises dans un étau de process réglementaires exigeants et frileuses à l’égard du risque, les banques ont également une dette technique importante, qui ne permet pas de commercialiser directement des offres adaptables.
Il n’y aura pourtant pas de passage à l’échelle sans le concours des banques. De la même façon, si ces dernières ne veulent pas se retrouver dépassées par la servicialisation de l’économie, elles devront elles-mêmes repenser leurs modus operandi pour pérenniser leur rôle de partenaires clés de l’innovation de leurs clients. Et participer ainsi à l’émergence d’un « leasing 4.0 ».
