Contraintes prudentielles et réglementaires ont favorisé la consolidation du secteur bancaire. Les mégastructures qui en sont issues se sont complexifiées et ont renforcé leur système de contrôle, conduisant à une rigidification opérationnelle1. Or les évolutions rapides de l’environnement et le renforcement des exigences client imposent une forte réactivité et une grande adaptabilité.
Les structures bancaires doivent réussir à instaurer et accroître leur agilité et trouver le subtil équilibre entre maîtrise et autonomie, unicité stratégique et collaboration horizontale, conformité réglementaire et initiative opérationnelle.
Développer l’agilité répond à l’incertitude persistante en privilégiant la réactivité à la planification, en accélérant les transformations, en corrigeant rapidement les trajectoires. Elle permet de saisir des opportunités inattendues et de répondre rapidement à des évènements adverses2. Et bien sûr, être agile, c’est être en contact permanent avec ses clients, répondre à leurs attentes rapidement, avec des centres de décision en grande partie délocalisés.
Une entreprise est dite agile lorsqu’elle est capable d’obtenir dans le même temps une solide performance opérationnelle et économique. Mc Kinsey estime à 30 % les gains d’efficacité opérationnels pour les entreprises devenues agiles, et surtout des délais réduits de 5 à 10 fois3.
Une banque soucieuse de sa performance opérationnelle aspire naturellement à devenir agile. Au-delà des process IT, cela demande de très grands changements organisationnels, managériaux et culturels, qui bouleversent les pratiques et modifient profondément les structures de pouvoir. Il s’agit d’abandonner un modèle traditionnel dit « bureaucratique », hiérarchisé et normé, qui a fait ses preuves...
ING : un événement fondateur
La transformation radicale d’ING4 en entreprise agile a constitué un évènement fondateur dans le secteur. Il a inspiré d’autres établissements (BBVA, DBS Bank, ABN AMRO, BNP, HSBC).
En 2015, sous l’impulsion de son CEO, Ralph Hamers, la banque a amorcé un vaste mouvement visant à décloisonner, fluidifier, autonomiser, responsabiliser et centrer son organisation sur le client. ING s’est inspiré de modèles agiles comme Google, Netflix ou Spotify, dans des secteurs pourtant fort éloignés.
ING a mis sur pied des équipes pluridisciplinaires dénommées squads (9 personnes) en charge de l’ensemble du cycle de vie d’un produit/service, 13 tribus (150 personnes) regroupant les 350 squads d’un même domaine allouant les ressources et garantissant l’alignement stratégique, de chapters réunissant les experts pour développer leurs compétences, et de guilds thématiques, ouverts à tous, pour favoriser l’apprentissage organisationnel et stimuler l’innovation. Initialement, le projet a concerné le personnel des sièges, avant de s’étendre à l’ensemble de l’organisation.
Les résultats opérationnels ont été excellents : réduction des délais, amélioration de la satisfaction client, élargissement de la base clients, hausse de la profitabilité, mobilisation renforcée des équipes, innovations plus nombreuses et plus rapides.
En dépit de variations annuelles significatives, les résultats d’ING entre 2015 et 2022 démontrent une surperformance par rapport à la moyenne bancaire européenne, avec un Return on Equity supérieur de 2,16 points (8,66 % contre 6,50 %)5.
Tout établissement convaincu de s’inscrire dans une démarche d’agilité doit retenir quelques points essentiels, et non exhaustifs.
Le nécessaire changement culturel commence par le top management, qui doit en accepter la diffusion du pouvoir au sein de l’organisation (prise de décision au plus près du client) et les risques associés. La priorité absolue doit être donnée à la satisfaction client et les bénéfices obtenus doivent être mesurés. Autonomie et initiative supposent de disposer d’un droit à l’erreur et de processus de correction rapides. Les objectifs et les réalisations doivent s’inscrire dans le court terme, les équipes pouvoir s’ajuster en temps réel, l’organisation permettre un suivi d’alignement stratégique. Des mesures régulières de performance doivent être réalisées afin de servir de boussole aux équipes.
