Le risque géopolitique n’est plus un incident de parcours. « Historiquement, les banques traitaient ces risques comme ponctuels et cycliques. On gérait l’incident, et les marchés revenaient à la normale. Ce temps est révolu », a rappelé Patrick Soulard, auquel le parcours au sommet de BNP Paribas, Société Générale et Unicredit France confère une perspective rare sur trois décennies de banque d’investissement. Les crises se sont en réalité succédé en laissant à chaque fois une empreinte durable. Ainsi, le choc pétrolier des années 1980, la crise asiatique de 1997, le défaut russe de 1998, la complexification des marchés dérivés dans les années 2000, puis les sanctions contre l’Iran dès 2010 et celles contre la Russie entre 2014 et 2022 ont progressivement imposé la géopolitique comme variable permanente du modèle de risque bancaire.
La rupture de 2020 est à cet égard décisive. La « parenthèse de paix » ouverte en 1989 – hyperglobalisation, libéralisation des marchés, chaînes de valeur mondiales – s’est définitivement refermée, avec le Covid, la guerre en Ukraine et le retour de Trump. Trade finance, project finance, marchés émergents, compliance et sanctions constituent désormais des zones de risque permanent. En réponse, certaines banques ont créé des postes de Chief Geopolitical Officer, intégrant des analystes géopolitiques directement au sein des comités exécutifs, en dialogue constant avec les équipes risques, investissement et régulateurs.
Sur la gestion des portefeuilles clients en période de stress, la réponse est tranchée : la première question face à toute décision politique est « combien de temps ça va durer ? » Cette durée conditionne l’ajustement des limites de risque au niveau du groupe. Les crises ont chaque fois rappelé que l’intégralité des fonds propres pouvait disparaître – les banques ont retenu la leçon. Mais elles ont aussi compris que les moments de crise conditionnent les gains et les pertes des clients pour des années. Pendant le Covid, BNP Paribas a fait le choix d’aller proactivement vers ses grands clients pour leur confirmer sa disponibilité à les financer, quand d’autres se rétractaient. Un avantage compétitif qui s’est révélé décisif sur plusieurs années.
La défense : de la méfiance bancaire à l’enjeu de souveraineté
Antoine Loze, consultant Vauban Finance et ancien responsable du financement chez Nexter Systems, a apporté un témoignage particulièrement éclairant sur l’évolution des rapports entre les banques et les industries de défense. Pendant deux décennies, les établissements français ont entretenu une relation distante, voire méfiante, avec ce secteur. La pression des ONG, le risque réputationnel, la confidentialité inhérente aux contrats d’exportation d’armement et des scandales passés ont conduit nombre de banques à refuser des projets pourtant légalement autorisés par l’État via la CIEEMG1. Des entreprises françaises, munies de leurs autorisations gouvernementales, ont pu se retrouver ainsi contraintes de solliciter des banques étrangères, notamment du Golfe, pour boucler leurs financements.
La sinistralité historiquement faible sur les marchés d’armement terrestre – bien inférieure à d’autres secteurs – était méconnue des équipes bancaires. Culturellement, les acheteurs dans ce secteur préfèrent rarement payer par crédit. Les paiements au comptant restent la norme, et les propositions de financement à crédit, quoique nombreuses, trouvaient peu de preneurs. Mais l’export finance n’en demeurait pas moins un levier commercial et politique important, en particulier dans un contexte où les États-Unis défendent agressivement leurs parts de marché dans l’armement mondial.
L’invasion de l’Ukraine, en février 2022, a constitué un tournant. La menace géopolitique est redevenue tangible pour l’opinion comme pour les décideurs financiers, et le financement de la défense a été réencadré comme un enjeu de souveraineté nationale plutôt que comme un risque réputationnel à éviter. Une réunion tenue à Bercy en mars 2025 – conjointement par le ministre des Finances et le ministre des Armées – a formalisé ce changement de doctrine : les banques ont été encouragées à développer des politiques sectorielles dédiées, à nommer des référents en lien direct avec la Direction générale de l’armement (DGA), et à structurer un dialogue fluide avec les entreprises de la Base insdustrielle et technologique de défense (BITD).
Antoine Loze a néanmoins insisté sur les fragilités persistantes, notamment pour les PME, souvent à activité duale. Ces entreprises d’une vingtaine de millions d’euros de chiffre d’affaires, détenues pour beaucoup par des propriétaires proches de la retraite, dont les banques regardent « tous les critères » avant de statuer. C’est d’abord une problématique bancaire classique qui se pose, avant même la question sectorielle. La BPI joue ici un rôle central : capable de répondre rapidement en combinant activités de court terme et accompagnement structurel, elle s’est positionnée comme partenaire de premier plan pour les entreprises à activité duale. À côté des schémas de contrats assurés par Bpifrance Assurance Export ou par le marché privé de l’assurance, la formule inspirée des FMS (Foreign military sales) américains – qui « dérisque » les corporates français tout en engageant l’État – illustre les nouvelles formes d’ingénierie financière à la croisée du public et du privé.
Sur les marchés d’armement naval et aéronautique, en revanche, le financement par crédit est culturellement mieux ancré. En outre, les contrats en dollar appellent naturellement des couvertures du risque de change (FX) et des lignes crédit (RCF) sophistiquées. L’armement, lui, requiert un bilan robuste et une capacité d’accompagnement dans la durée. La clé pour les entreprises consiste à bien choisir leurs contreparties bancaires en période de faible liquidité. Les banques de confiance, sollicitées dans les crises, resserrent leur pool de clients et mieux vaut en faire partie avant que la tempête n’éclate.
Les marchés comme premier thermomètre géopolitique
Fabien Dusséaux, Head des ventes FX & taux France chez BNP Paribas, a décrit avec précision les mécanismes de transmission des chocs géopolitiques vers les marchés financiers. La chaîne est rapide et implacable : une tension au Moyen-Orient fait monter les prix du pétrole et du gaz, les anticipations d’inflation se renchérissent, les banques centrales revoient leurs trajectoires, et les marchés « repricent » avant même que la Fed ou la BCE n’aient communiqué. En 2024, année électorale dans plus de 70 pays, cette hypersensibilité aux annonces politiques a été particulièrement visible. Depuis le Liberation Day, les marchés ont parfois réagi davantage aux déclarations de Trump qu’aux données macroéconomiques fondamentales.
L’exemple de l’acquisition par Engie d’une société britannique pour 10,6 milliards de livres sterling est particulièrement éclairant. Informée avant l’annonce publique, BNP Paribas a dû simultanément analyser le risque de change EUR/GBP anticiper la structure et le coût de financement et préparer une augmentation de capital lancée un vendredi soir. La banque doit être en mesure de proposer des stratégies de couverture – forwards, options, contrats dérivés – avant que la volatilité ne les rende prohibitivement coûteuses.
Sur la question des valeurs refuges, le constat est celui d’un brouillage croissant. Le dollar, historiquement refuge, voit son statut « challengé » ; l’or reste valeur classique mais peu mobilisée par les corporates dans leur gestion quotidienne. Dans une « économie de guerre », les corrélations sautent et les mouvements deviennent non linéaires. La liquidité elle-même devient un risque autonome.Quand les traders atteignent leurs limites de risque, les spreads s’élargissent et la profondeur du marché peut disparaître en quelques minutes. Les cours des taux et de change explosent lors des élections, des annonces politiques, des tensions militaires – et les entreprises qui n’ont pas anticipé leurs stratégies de couverture se retrouvent à payer le prix fort ou à être exposées.
Face à un choc imprévisible – sanction, conflit, fragmentation monétaire –, la stratégie de couverture des corporates doit se définir en deux temps. D’abord, identifier précisément le risque géopolitique à couvrir – on parle du risque géopolitique, pas du risque de marché classique –, puis mettre en place la couverture adéquate. Mais pour pouvoir dénouer une position, encore faut-il que la liquidité soit au rendez-vous. L’enjeu des BFI est donc de maintenir cette liquidité en parallèle de la stratégie de couverture, deux objectifs qui peuvent entrer en tension en période de stress.
BFI : intermédiaires neutres ou acteurs
de souveraineté ?
Mohamed Kallala, directeur général de Natixis, a mis en lumière la tension fondamentale qui traverse aujourd’hui toutes les grandes BFI : dans un monde fragmenté par les sanctions, le réarmement et les rivalités géo-économiques, peut-on encore se concevoir comme un simple intermédiaire financier neutre ?
La réponse est clairement négative. La régulation européenne – Leverage Ratio, Net Stable Funding Ratio (NSFR) et autres contraintes prudentielles – pousse les BFI vers une neutralité de fait sur le risque, mais leurs choix d’allocation, de financement et de clientèle en font inévitablement des acteurs des stratégies de souveraineté. L’exemple des defence bonds est révélateur. Lors d’une émission test pour financer la défense, 83 % des investisseurs institutionnels américains souhaitaient y souscrire mais ne le pouvaient pas, à cause de contraintes réglementaires.
L’engouement était réel ; les freins, structurels. Comment financer durablement l’armée européenne quand les outils manquent et que la régulation n’a pas encore rattrapé les enjeux stratégiques ?
La question des injonctions contradictoires entre régulateurs – chinoises versus américaines, par exemple – illustre un dilemme croissant pour les grandes BFI à activité internationale. Laquelle prendre en compte, quand les deux sont contraignantes et mutuellement exclusives ? Ce sujet, longtemps périphérique, est remonté au cœur des comités de direction. Le risque de réputation, intransigeable par nature, relève désormais directement de chaque banquier. C’est la première ligne de défense.
Sur le rôle des BFI comme intermédiaires, une distinction s’impose entre le modèle américain et le modèle français. Les banques américaines fonctionnent davantage comme des brokers, prenant peu de risque en bilan et revendant rapidement. Leur puissance leur permet d’être présentes sans s’exposer. On se souvient de Goldman avec la Grèce, avant la crise de 2010. Les banques françaises, elles, privilégient des techniques de produits dérivés aux risques gérables, tout en conservant leurs clients en euro en portefeuille. Avec quatre BFI françaises de premier plan, quand l’Europe compte très peu d’autres acteurs à ce niveau, l’avantage compétitif est réel.
Du risque à la valeur : quand la géopolitique devient moteur de business
Le troisième axe de la conférence a permis de renverser la perspective. Si la géopolitique crée de l’incertitude, elle génère aussi de nouveaux besoins de financement, de couverture et de structuration – autant d’opportunités pour les BFI qui savent les saisir. Pour Mohamed Kallala, « un peu de volatilité est nécessaire, mais pas trop ». Les annonces de Trump ont certes chamboulé les marchés, créant des opportunités à court terme – les traders « pensent que Trump va gérer » –, mais les marchés sont quasi efficients et les fenêtres se referment. En Iran, la géopolitique crée des fenêtres... mais les opportunités sont moins abondantes qu’il y a quelques années. Les activités de M&A et de financement se portent bien ; le private equity reste en revanche plus fragile. Le DG de Natixis a insisté sur un fait souvent méconnu : les banques françaises disposent de talents suffisants pour s’imposer sur les marchés internationaux.
Sur la modélisation des risques extrêmes, Fabien Dusséaux a indiqué que des scénarios comme une invasion de Taïwan par la Chine font déjà partie des modèles des BFI, enrichis par les statistiques des crises passées et les deadlines connues du gouvernement chinois. L’objectif n’est jamais d’« avoir raison » sur le scénario : c’est de disposer à l’avance de la bonne architecture de couverture pour chaque hypothèse plausible. Les outils privilégiés : mutualisation, achat d’options et utilisation de proxies. Les produits trop complexes sont rapidement rattrapés par la régulation – la simplicité robuste l’emporte.
Antoine Loze a pointé l’accélération du financement dans les secteurs stratégiques : les tensions actuelles ont transformé la défense et la souveraineté énergétique en priorités de premier rang. Mais le risque géopolitique appelle aussi des structurations plus complexes – modification de maturités, covenants renforcés, appétit des investisseurs reconfiguré – qui constituent autant d’opportunités à forte valeur ajoutée pour les BFI capables de les mettre en œuvre. L’enjeu pour les entreprises est clair : dans un monde de plus en plus fragmenté, il faut un ancrage local. Les ventes à l’international sont de plus en plus souvent accompagnées de contreparties bénéficiant à l’économie du pays acheteur. Dans ce contexte d’offset, par exemple sous forme de coproduction locale, les core banks locales deviennent des partenaires incontournables.
Patrick Soulard a conclu sur la tension fondamentale entre performance financière, souveraineté économique et responsabilité sociétale. Les BFI qui transforment les chocs géopolitiques en avantages compétitifs durables sont celles qui investissent dans la qualité de l’analyse de risque, maintiennent la discipline du pricing, et surtout ne rompent pas avec leurs clients dans les moments difficiles. Il faut toujours maintenir des coupe-feu sur le bilan et des outils de réactivité pour réagir le plus vite possible. Les outils de gestion des risques sont aujourd’hui beaucoup plus puissants qu’avant le Covid et cette robustesse est elle-même un facteur de création de valeur.
