Quelle animation commerciale pour demain ?

La révolution numérique a entraîné une transformation considérable pour les établissements bancaires, afin de répondre aux attentes et aux nouveaux usages de leurs clients. Ils ont développé de nouvelles offres et de nouveaux services bâtis sur le socle d’une promesse relationnelle qui place la satisfaction des clients au centre de leur stratégie.

Encore fallait-il transformer la promesse et la rendre concrète. Il était nécessaire de travailler également sur l’expérience collaborateur, avec l’idée qu’un collaborateur satisfait sera plus engagé, plus proactif, et en conséquence plus enclin à développer un service client de qualité. C’est le concept de la symétrie des attentions.

Cependant, il se heurte à trois écueils de taille, que les banques, imprégnées d’anciennes méthodes, peinent à faire évoluer : les modalités d’animation commerciale, le modèle d’incentive et les pratiques managériales.

Ce conservatisme s’explique aisément. Tout d’abord, ce modèle a fait ses preuves pendant une trentaine d’années : la fixation et l’atteinte d’objectifs commerciaux toujours plus ambitieux ont permis aux réseaux bancaires de multiplier leurs profits et dégager un produit net bancaire (PNB) non négligeable. Les managers à la tête des directions commerciales sont, pour la grande majorité, des experts du réseau. Ils sont issus du sérail, ont mené une grande partie de leur carrière sur le terrain, dont ils tirent leur légitimité. Ils y ont construit des pratiques et des convictions qu’ils peinent à remettre en question.

Enfin, le contexte économique incertain de ces dernières années, l’accumulation des crises successives et la rupture dans les comportements des clients ont pesé sur la rentabilité. Aussi, on comprend que les réseaux bancaires, sous pression de résultats, aient conservé une grande partie de leurs pratiques commerciales et managériales.

Il existe toutefois aujourd’hui un consensus au sein des responsables des réseaux bancaires : il est nécessaire de transformer les directions commerciales. Les méthodes traditionnelles présentent de nombreuses failles et ne permettent plus d’atteindre les grands objectifs de développement.

Le premier de ces objectifs consiste à créer une valeur pérenne et durable. La stratégie commerciale se basait essentiellement sur la conquête de nouveaux clients, sans vraiment s’intéresser à la fidélisation. Mais les différentes directions commerciales ont fait le constat d’un taux d’attrition de plus en plus élevé, infléchissant alors leur modèle vers une stratégie de pilotage de la production nette.

Satisfaire les clients au quotidien apparaît comme le deuxième objectif. Depuis maintenant une quinzaine d’années, les banques se sont mises en ordre de marche pour mesurer le niveau de satisfaction des clients et recenser les attentes : en la matière, le besoin de reconnaissance et de personnalisation ne cesse d’être exprimé. Par une approche focalisée sur le produit (pour répondre à ces objectifs « produits »), le conseiller peut aller à l’encontre des souhaits de son client, et même entraver une démarche globale de découverte de ses besoins. Il se retrouve alors pris entre deux injonctions qui peuvent être paradoxales : proposer des solutions dans l’intérêt de son client, ou l’orienter vers un produit sur lequel il est « objectivé ».

Un troisième objectif se dégage enfin : développer l’engagement des collaborateurs. Le renouvellement générationnel est en marche, associé à un rapport au travail différent et une quête de sens dans l’activité professionnelle. À l’instar d’autres secteurs, les métiers des réseaux bancaires font face à une crise des vocations. Un responsable de la formation d’une grande banque française révélait qu’il évaluait à moins de 30 % le taux d’acceptation d’un contrat à durée indéterminée par les alternants. Si l’on interroge un échantillon de jeunes conseillers démissionnaires, deux arguments émergent : les difficultés d’organisation qui impactent la qualité de vie au travail et la pression managériale autour de la réalisation des fameux objectifs commerciaux.

Si la volonté de transformation est bien présente, l’inquiétude d’une baisse de la production retient le bras des dirigeants.

Or la définition d’objectifs commerciaux et les modalités d’animation restent le cœur d’un réseau commercial, ce qui ruisselle, par essence, sur les pratiques commerciales et managériales, individuelles et collectives. Il est temps d’opérer une transformation majeure pour redonner un nouveau souffle aux réseaux bancaires, parfois en peine de créativité. Grâce à la révolution numérique, les possibilités d’interagir se sont multipliées, les opportunités commerciales également. De nouvelles règles du jeu peuvent être posées.

Il s’agit tout d’abord de compléter les objectifs produits avec des objectifs d’intensité relationnelle. L’idée ici est d’être customer centric. Chaque interaction doit être dictée par l’envie du client de produits et de services adaptés à ses besoins et sa situation. En se basant essentiellement sur des repères d’activités et des indicateurs d’efficacité commerciale tels que les taux de transformation, de multivente, de suivi, on se concentre sur l’intensité relationnelle. Ainsi, le conseiller est incité à développer à la fois la pro-activité et la réactivité commerciale. L’atteinte de ces repères permet de maintenir un haut niveau de performance pour le développement d’une relation à long terme.

L’organisation, de son côté, gagnera à être transformée, pour la rendre plus agile et plus proche du terrain.

Pour la plupart, les directions commerciales sont basées en centrale (au siège) puis dans les différentes régions et territoires en fonction du maillage. Au sein de ces directions, les banques ont mis en place des référents de chaque marché, des animateurs produits dont les missions sont d’animer le réseau en fonction de leur périmètre, et d’adapter la stratégie marketing et commerciale à leur territoire. Des pistes d’optimisation organisationnelle et de révision des missions sont à explorer afin de gagner en efficacité (développer le coaching, le mentorat, le partage de bonnes pratiques).

En parallèle, il semble important de renforcer l’autonomie des managers de proximité pour libérer la prise d’initiatives et s’adapter à la clientèle locale.

Il semble également important de développer des pratiques managériales qui donnent du sens au métier et sont en adéquation avec la promesse relationnelle. Le manager de proximité est le relais de la stratégie de l’établissement bancaire. Il doit fixer le cap, donner du sens, être garant de la qualité de service délivrée par l’ensemble de son équipe. En cela, il est important de définir un cadre de pratiques clés qui vont favoriser le développement individuel des collaborateurs et le développement collectif du dispositif (points de rencontre, brief du matin, réunion de partages de bonnes pratiques).

Enfin l’animation commerciale doit pouvoir s’appuyer sur l’innovation et les nouvelles technologies. Les moyens technologiques développés par les grands établissements bancaires doivent servir l’animation commerciale et inversement. La collecte de la donnée est devenue l’enjeu stratégique majeur des entreprises, tant sur le plan de sa valeur commerciale que réglementaire.

À ce titre, les conseillers bancaires ont donc un rôle fondamental à jouer dans la collecte et l’actualisation de ces données. Alors pourquoi ne pas valoriser ce rôle en les « incentivant » sur la qualité des données collectées auprès de leurs clients (qualitatives et comportementales : les habitudes, les goûts et les loisirs, les projets à court ou long terme, etc.) ?

Grâce à l’enrichissement d’outils CRM (Customer Relationship Management) toujours plus précis, les conseillers bancaires pourraient apporter une valeur inestimable à la qualité des bases de données clients.