Pression sur les revenus, marges contractées, contraintes sur les possibilités de rétrocommissions avec la directive RIS (Retail Investment Strategy1)... L’avenir de la banque de détail est compliqué, si elle se cantonne à son activité historique. Avec une population bancarisée estimée en France par la Cour des comptes à 99 % et la présence d’acteurs traditionnels bien implantés, la concurrence est également féroce sur le marché. Les établissements bancaires doivent pouvoir proposer des offres différenciantes pour se démarquer.
Aujourd’hui, les banques (mais cela vaut aussi pour les assurances) cherchent autant que possible à rester au cœur de la relation client, tout en pérennisant leurs revenus. Une stratégie qui se déploie autour de quatre axes :
– consolider le positionnement pour étendre au maximum l’empreinte client ;
– rajeunir le fonds de commerce ;
– amplifier les revenus en déployant des services additionnels produits par des tiers et en prélevant des commissions sur ceux-ci ;
– rester à la pointe de l’innovation, en étant à l’affût des nouveaux modes de consommation.
Le beyond banking – littéralement « au-delà de la banque » – outrepasse l’activité de détail (collecte de dépôts, octroi de crédits immobiliers ou de consommation, etc.) par la proposition de services extra-financiers annexes. Pour la banque, c’est l’opportunité de satisfaire un spectre plus large de besoins afin de capter de la clientèle et/ou la fidéliser, et ainsi répondre aux quatre axes de développement précédemment évoqués.
Un panel d’offres étoffé
Les acteurs cherchent à occuper le plus d’espace possible en créant des écosystèmes, avec des parcours clients plus intégrés et des initiatives centrées sur la cible des jeunes ou des seniors, sur des secteurs comme la mobilité, l’immobilier, le patrimoine ou encore la santé. Cela répond également à une demande croissante des particuliers friands de ce type de solutions multicanales (multipliant les points de contact : entre appels téléphoniques, site internet, application mobile, etc.). Une étude montre en effet que 52 % des Français sont favorables à des offres extra-bancaires de services liés à l’immobilier et à l’automobile. Ils sont 45 % à se prononcer en faveur de propositions liées à la dépendance et 35 % à la santé, 42 % à l’environnement ou encore 26 % concernant le domaine de l’éducation (source : IN Banque, 2023).
Ces dernières années, les banques ont saisi ces opportunités en proposant un panel d’offres fourni. Ainsi, BNP Paribas en partenariat avec Économie d’Énergie SAS, le service Mon Projet Rénovation, centré sur la rénovation du logement. La solution Papernest, du même groupe, accompagne les clients dans la gestion de leur contrat d’énergie. Dans la même logique, la Société Générale a développé Hello Watt, le Crédit Agricole, J’Éco Rénove Mon Logement ou encore, le Crédit Mutuel propose Le Kiosque à Services. Par ailleurs, les projets touchant la mobilité fleurissent également (Reezocar de la Société Générale, Agilauto du Crédit Agricole). Depuis ce début de mois d’octobre, la banque britannique Lloyds Bank a déployé une application d’identité numérique, Smart ID, en partenariat avec la start-up Yoti.
BaaP ou BaaS ?
On l’aura donc compris, la diversification est à l’ordre du jour. Et elle peut prendre des voies différentes, correspondant aux deux postures suivantes :
– Bank as a platform (BaaP) : l’établissement financier déploie sa propre plateforme à destination de ses clients, sur laquelle vont pouvoir se greffer ses prestataires et leurs services. Par exemple, les plateformes Youzful ou Boost, développées respectivement par le Crédit Agricole et la Société Générale, qui s’adressent aux jeunes et leur proposent des offres d’emploi, de colocation, et autres petites annonces ;
– Bank as a service (BaaS) : la banque met à la disposition d’autres acteurs des briques de son système d’information (SI) pour que ses partenaires puissent proposer des services bancaires à leurs clients finaux. Ne s’improvise en effet pas spécialiste du logement, du leasing, de la mobilité ou de l’écorénovation qui veut. Si les banques bénéficient généralement d’une multitude de données précieuses sur leurs clients et de SI robustes, elles ne disposent pour autant pas toujours des compétences en interne pour développer de nouveaux produits ou services. La croissance externe, via l’acquisition de fintechs, ou la mise en place de partenariats ciblés, permet de combler ces lacunes et d’élargir de facto le fonds de commerce.
Un passage obligé
BaaS ou BaaP, les banques françaises rencontrent encore des difficultés à trouver la formule de beyond banking qui apporte satisfaction sur tous les plans : leurs investissements sont éparpillés parmi de nombreuses initiatives potentiellement intéressantes mais qui restent encore peu « scalables ». Les déploiements de services sont, en effet, trop contingentés et peinent souvent à trouver une taille critique internationale convenable leur permettant d’être rentables. Rares sont aussi les plateformes qui génèrent un trafic clients important, et à défaut, elles stagnent faute de traction suffisante ou ferment.
Plutôt que de se concentrer sur le produit ou le service développé, un des diagnostics de succès consisterait à améliorer l’expérience globale de l’utilisateur (que les services soient plus « customer centric »), avec un accompagnement sans couture et une fluidité capable de rivaliser avec l’excellence digitale des leaders en e-commerce.
S’il est encore difficile de jauger le poids de l’extra-financier dans l’activité bancaire, il est certain que le beyond banking prendra une ampleur croissante dans les décennies qui viennent. Les établissements bancaires partagent tous la même conviction : rester exclusivement sur les activités traditionnelles de la banque ne suffira pas à assurer leur développement. Le beyond banking présente aussi l’intérêt de pouvoir mettre en écosystème ouvert tous les services de la banque, via leurs sociétés financières spécialisées dans le leasing, le consumer finance ou encore l’immobilier. Il permet aussi d’intégrer des services tiers liés au monde de la santé, à celui de start-up et d’orienter vers des services publics (lien vers les aides ou structures publiques, les simulations retraite, etc.).
Et si le monde bancaire est prêt à endosser un rôle différent, plus complet, plus subtil, toujours au service de ses clients, la transition en est encore à sa phase expérimentale. Il devra rénover sans relâche des architectures lourdes et vieillissantes, composer ou absorber la concurrence de nouveaux entrants plus innovants. Les banques pourront également capitaliser sur la puissance de leur image et leur faculté à labelliser des sociétés, fortes de leur expertise en matière d’étude et de mesure du risque, de la dette, et de la solidité financière de ces dernières.
