Les nouvelles technologies n’ont cessé de faire évoluer la banque au point que certains ont cru qu'elles remplaceraient le banquier, et que l’agence physique était morte. Les réseaux se sont réduits, remaillés, ou ont redimensionné la taille de leurs agences, chaque changement faisant muter le métier de conseiller bancaire.
Les progrès technologiques ont vu le banquier se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée faisant naître « le banquier augmenté », oubliant parfois la relation client.
Aujourd’hui, il semble que ce soit lui qui puisse mettre les nouvelles technologies au service de la relation client. Pour le bénéfice des clients. Et si l’homme était l’avenir de la banque ?
Dès les années 1980, les banques ont étoffé leur front-office avec un site Internet et l’espace connecté client pour qu’il fasse seul de plus en plus d’opérations, et avec les centres de contacts, d’abord en appui du réseau en centre de coût, puis en centre de profit.
Les agences 100 % en ligne et les applis mobiles ont complété le panorama des canaux à distance.
Les banques ont mis en place des stratégies multi-canal, pour que les canaux directs ne cannibalisent pas les agences physiques, lieu noble ne devant pas être détrôné.
Puis sont arrivées les banques en ligne et les néobanques, modèles full-online, sans avoir pignon sur rue. Et ce modèle s’est de façon générale assez peu intéressé aux besoins de conseils, en particulier ceux des clients patrimoniaux. BForBank s’y est essayé avec un positionnement premium au lancement et, faute de succès, a changé de cible. Finalement, ils étaient peut-être trop avant-gardistes.
Back to basic : s’adapter aux clients
Les statistiques sont formelles. Les clients qui montrent le plus d’appétence aux canaux directs sont les clients plus aisés, actifs, ayant peu de temps pour eux. Alors que les banques s’évertuent à vouloir calquer revenus générés par les clients et coûts des canaux utilisés. C’est une erreur basique de contrôle de gestion.
Le Profit and Loss (P&L) doit être vu dans sa globalité. Un flagship dans un quartier huppé coûte cher et ne trouve pas seul sa rentabilité. Son existence est un choix stratégique, et on ne peut pas refuser qu’un client mass market vienne y user la moquette, ni obliger un client High Net Worth Individuals (HNWI) à y venir s’il préfère tout faire à distance.
Malgré tout, il faut avouer que le Covid a bien démocratisé les canaux à distance et la fracture numérique a diminué depuis la pandémie. La fréquentation des agences physiques est en chute libre, pour atteindre un taux de 9 % de clients qui vont au moins une fois par mois dans leur agence bancaire.
L’explosion des usages du digital a aussi accéléré le temps, tout le monde vit dans l’immédiateté, on veut tout et tout de suite. Les clients exigent donc une très grande réactivité, qui ne se compte plus en jours mais en heures. Et si le selfcare est la solution, cela leur convient. Peu importe le canal, pourvu qu’on ait l’immédiateté. C’est pourquoi le Customer Effort Score est si important de nos jours, plus encore que le Net Promoter Score (NPS).
Il faut donc idéalement donner au client la possibilité de tout faire sur tous les canaux, et à chaque moment des processus. Or, jusque-là, le conseil bancaire patrimonial pour une clientèle retail mass affluent restait un irréductible du mode présentiel.
Peut-être que cette résistance était le fait d’une technologie insuffisamment avancée et d’usages non encore ancrés, pour les clients comme pour les banques, qui considèrent souvent qu’un rendez-vous conseil doit se faire en face-à-face.
Or la crise sanitaire a généré une massification des interactions à distance et il faut admettre que ces usages acquis et appréciés se sont dès lors cristallisés. Du point de vue des banques, le conseil à distance permet d’intensifier la relation client, de délivrer autrement la promesse qui lui est faite, et donc de générer un business rentable.
De nouveaux modèles
Les banques suisses l’ont bien compris, c’est pourquoi elles sont toutes actuellement en train de prendre le virage du remote advisor. UBS est la plus avancée sur le sujet, et toutes lui emboîtent le pas. En Suisse, UBS est une banque universelle mais la clientèle retail reste haut de gamme, le PIB par habitant chez les Helvétiques est tout de même deux fois supérieur au nôtre.
UBS s’est organisé avec cinq hubs et trois métiers : le remote advisor, le client service advisor et le client outbound. Il y a ainsi les experts, les chargés de la relation client, et des assistants pour les tâches administratives et le care. Ce hub est un modèle relationnel hybride : les conseillers peuvent y recevoir les clients et faire des rendez-vous patrimoniaux en distanciel. Il s’agit finalement d’un nouveau canal, « l’agence chez le client ».
Ils se sont équipés d’une technologie très haut de gamme (HD, caméra, lumière...), mais aussi de fonctionnalités comme le poste partagé conseiller-client, avec une session sécurisée de iBanking. C’est le conseil bancaire haut de gamme de demain, pour ces clients actifs, pressés. Et force est de constater que ce modèle répond bien aux attentes des clients puisque leur satisfaction y est meilleure que dans leurs réseaux d’agences.
Parmi les enseignements intéressants de ce modèle, certaines banques suisses ont observé que l’extension des horaires n’était pas nécessaire avec le canal remote advice. Les clients n’ayant pas besoin de se déplacer, ils font finalement davantage les rendez-vous sur le temps du déjeuner, ou même en journée, ils trouvent une heure lorsqu’ils sont en télétravail ou même au bureau. Ceci vient renforcer le Return on Investment (ROI) de ces hubs versus l’agence physique.
D’autres, comme la Caixa Bank en Espagne, se sont approprié ce sujet du remote advisor, dans une version un peu différente. Car oui, chaque banque doit mettre en place des modèles relationnels adaptés à sa stratégie et à sa cible de clientèle, il n’y a pas de martingale.
On voit à ce sujet que la segmentation est clé pour que chaque client ait le modèle relationnel adapté à ses besoins. D’ailleurs, l’Intelligence artificielle (IA) y a toute sa place pour analyser les comportements des clients. Un abonnement Netflix, une date de naissance « génération digital native », des prélèvements Revolut : cela signe une appétence pour le remote.
L’idée est donc de proposer au client le canal (le mode relationnel) qui correspond à sa façon de consommer la banque, de vivre sa relation bancaire, et pas de l’affecter à un canal dont il rentabiliserait le coût.
Des compétences humaines
Cependant, la rentabilité d’une agence physique reste complexe à trouver, c’est une réalité, surtout avec une fréquentation en baisse. Beaucoup de banques, sans l’avouer, se sont donc organisées et transfèrent dans les agences les appels de débordement de leurs centres de contact. Parfois même, les agences leur « doivent » un quota d’heures de prises d’appels. Mélange des genres : l’organisation du bon conseiller en agence et du conseiller reclassé en plateforme ne tient plus.
La solution du remote advice permet ainsi de clarifier le modèle de distribution et les métiers.
Finalement, chaque canal, y compris les agences, sont des enablers, des accès donnés aux clients pour obtenir le service attendu, des capacités données aux banques pour délivrer leur promesse, le conseil bancaire, par le banquier lui-même.
C’est pourquoi il est important d’investir dans la technologie mais aussi dans les hommes, et de les former à ce nouveau métier avec ce triptyque de compétences : métier mais aussi techniques et relationnelles. L’humain reste donc au cœur des enjeux de la banque de demain.
