Les banques furent les bonnes élèves du premier confinement, quand il s’agissait de mettre en application les consignes des Pouvoirs publics : « Les établissements membres de l’Association française des banques (AFB) ont mis rapidement un très grand nombre de salariés en travail à distance, rappelle Frédéric Guyonnet, président du SNB CFE-CGC. Les banques mutualistes beaucoup moins, non parce qu’elles ne le voulaient pas, mais parce qu’elles n’en avaient pas les capacités informatiques. » Le deuxième confinement, selon certains syndicats, a donné lieu à une pratique du télétravail moins généralisée, et également moins sereine. « Les banques ont fait le constat que les métiers administratifs et les activités de production obtenaient de très bons rendements à distance, ce qui était beaucoup moins évident dans les activités de marché et commerciales », résume le président du SNB CFE-CGC.
Cette marche forcée vers le distanciel fut aussi l’occasion, pour les équipes, les directions et les organisations syndicales, de se pencher activement sur les accords qui devaient régir le télétravail de manière pérenne. Mais l’urgence passée, l’unanimité est quelque peu retombée. Les partenaires sociaux ont finalisé le 26 novembre 2020 un projet d’accord national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail, destiné à clarifier les règles existantes. « Il manque encore des accords de branche. À ce jour, seule la branche Crédit mutuel en a signé un », constate Frédéric Guyonnet.
Une petite révolution qui se poursuit
C’est en matière de digitalisation que les changements entraînés par la crise sanitaire sont les plus spectaculaires. « On a atteint en cinq mois les objectifs qui avaient été fixés à cinq ans », résume Frédéric Guyonney. « Les derniers clients qui avaient des réticences à s’équiper l’ont fait. De très nombreux commerçants ont été équipés en terminal de paiement sans contact, dont le plafond a été augmenté. Les équipements de suivi de comptes de banque en ligne ont été développés. Moins de clients sont venus physiquement en agence, les retraits ont diminué sur les distributeurs, mais les flux ont augmenté par SMS, paiements en ligne et sans contact. C’est une petite révolution qui se poursuit et qui construit la banque de demain. »
La formation sort elle aussi profondément transformée de la crise sanitaire. « Dans le secteur bancaire, beaucoup de formations sont réglementaires, rappelle Frédéric Guyonnet. Si vous ne les faites pas, vous ne pouvez plus exercer le métier. Celles-ci ont bien eu lieu sous forme de e-learning. » Les autres, destinées à la montée en compétences ou aux personnes ayant changé de métiers ont été légèrement décalées. « Il a fallu un peu de temps pour les reconstituer en distanciel, sous forme de visioconférence, décrit Frédéric Guyonnet. Le retard pris est en passe d’être comblé. » Le dialogue social en entreprise a dû s’ajuster lui aussi. Plusieurs négociations se sont faites à distance, avant un prudent retour au présentiel. « Aujourd’hui, les réunions qui mixent les participants présents et à distance sont devenues courantes », observe Frédéric Guyonnet. G. D.
Ils ont dit
Des départements IT sursollicités
Le digital a tout d’abord été accéléré par nécessité : accéléré dans une nouvelle habitude des modes de travail, accéléré dans une modification des process, accéléré dans un nouveau mode d’interaction client. En effet, face à la situation inédite de confinement généralisé, les banques ont dû adopter un mode de fonctionnement quasiment « tout digital ».
Le télétravail a ainsi atteint extrêmement rapidement des taux de 80 à 90 % des effectifs. Les départements IT ont été de fait sursollicités, pour équiper les collaborateurs en matériel mais également moduler les configurations pour répondre aux différents niveaux de sécurité exigés.
Jérôme Charpentier, Associé, et Guillaume Réveillard, Senior Manager, Ailancy, Banque & Stratégie n° 394, p. 5.
Expériences sur le nomadisme au sein du groupe Crédit du Nord
Avant la crise, le groupe Crédit du Nord avait déjà engagé un programme de transformation destiné à rendre les conseillers des clients professionnels ou entreprises plus nomades, en les dotant de laptops et d’un certain nombre d’applications bancaires pour rencontrer les clients chez eux. Cette mobilité était également déployée au sein de nouveaux concepts d’agences, Agora. Ces agences sont dotées de différents espaces, entièrement connectés, s’adaptant aux besoins des clients, des collaborateurs et des typologies de rendez-vous. Au centre de l’agence, les conseillers sont équipés de laptops et travaillent en espace partagé. Le déploiement de ce concept d’agence est progressif sur l’ensemble du territoire.
Béatrice Lelièvre, directrice de la Data, architecture, pilotage IT et services, Groupe Crédit du Nord, Banque & Stratégie n° 394, p. 10.
BNP Paribas ouvre sa solution de cloud public
La mise en place d’un cloud dédié, s’inscrit pleinement dans la stratégie globale de digitalisation de BNP Paribas. Le cloud dédié est un cloud public d’un point de vue technologique, qui est hébergé dans les datacenters de la banque et dont l’usage était, jusqu’à cet été, réservé à BNP Paribas. Cette solution est ainsi mise en place dans un environnement hautement sécurisé visant à offrir aux clients les meilleurs services tout en respectant la sécurité et la confidentialité de leurs données. Elle permet l’amélioration du time to market et assure la bonne évolution des offres de BNP Paribas grâce à la vitesse d’exécution et l’accès aux nouvelles technologies permises par les opérateurs de cloud.
Bernard Gavgani, Global Chief Information Officer, BNP Paribas, Revue Banque n° 847, p. 22.
Digitaliser le cœur de la banque est aujourd’hui une évidence
C’est la première fois dans la longue histoire de la banque qu’un changement de cycle devient si évident. Il apporte un challenge à la fois business et technologique, et soulève des enjeux stratégiques pour gérer le passage du cycle CBS (core banking system) au cycle DBS (digital banking system). Ce passage va donner à la banque de détail l’opportunité de se reconstruire pour changer en continu, répondre plus que jamais aux besoins de ses clients et adapter son business model à l’ère du digital.
Le digital a été abordé par les banques avec l’ouverture de nouveaux canaux tant appréciés par les clients. Les apps (applications) et les offres de home banking et de banque en ligne ont permis aux banques de se considérer comme « digitales ». Nous arrivons à un stade où cela ne suffit plus. Même si l’apparence digitale d’une application bancaire est assez satisfaisante, la nécessité de digitaliser le cœur (core) de la banque est aujourd’hui indispensable.
Yves Eonnet, président fondateur, TagPay, Revue Banque n° 847, p. 24.
De nouvelles obligations dans l’organisation et les procédures internes
Pour les établissements bancaires et financiers, l’ordonnance [n° 2020-1342 du 4 novembre 2020] étend l’obligation de mettre en place une organisation et des procédures internes pour la mise en œuvre des mesures de gel des avoirs et d’interdiction de mise à disposition, ou d’utilisation des fonds ou ressources économiques, qu’elles résultent de décisions des autorités françaises ou européennes ; elles doivent également assurer l’interdiction de contournement de ces mesures. Il est précisé, en cohérence avec l’extension du périmètre du dispositif aux groupes ayant des ramifications à l’étranger, que les assujettis doivent prendre les mesures nécessaires à l’application de ces dispositions dans leurs succursales établies en dehors du territoire national.
Myriam Roussille, agrégé des facultés de droit, professeur, Université du Mans, IRJS Sorbonne Affaires-Finances, Banque & Droit n° 194, p. 53.
http://www.revue-banque.fr/risques-reglementations/chronique/gel-des-avoirs-renforcement-dispositif
