Pendant le confinement, un client sur deux a utilisé des outils digitaux pour souscrire son dernier produit bancaire, alors que, selon la trajectoire d’avant-crise [1], un tel niveau n'aurait dû être atteint qu'en 2024. Dans le même temps, les banques ont adapté en urgence leurs opérations en déployant massivement le télétravail et le « digital working ». Un regard sur cette période révèle une digitalisation par nécessité du fonctionnement des banques, certaines fragilités qui en ont découlé, mais surtout des freins levés et de nouvelles perspectives qui émergent.

Une digitalisation à marche forcée

Le digital a tout d’abord été accéléré par nécessité : accéléré dans une nouvelle habitude des modes de travail, accéléré dans une modification des process, accéléré dans un nouveau mode d’interaction client. En effet, face à la situation inédite de confinement généralisé, les banques ont dû adopter un mode de fonctionnement quasiment « tout digital ».

Le télétravail a ainsi atteint extrêmement rapidement des taux de 80 à 90 % des effectifs. Les départements IT ont été de fait sursollicités, pour équiper les collaborateurs en matériel mais également moduler les configurations pour répondre aux différents niveaux de sécurité exigés. Des activités bien souvent jugées jusqu’alors inéligibles au télétravail, telles que les opérations de paiement ou de trading, se sont retrouvées ainsi, en l’espace de quelques jours, réalisées à distance par des collaborateurs équipés en urgence.

Passé cette première phase, les process ont été adaptés afin d’accommoder cette nouvelle norme de fonctionnement : simplification des procédures opérationnelles (délégations d’autorisation augmentées pour les équipes commerciales, circuits de validation adaptés, etc.) mais aussi recours plus intensif aux outils digitaux afin notamment de pallier la nécessité de traiter l’afflux des demandes de prêts garantis par l'État (PGE) : robotisation pour le traitement des informations d’identités client, workflow digitaux en remplacement de comités de crédits, etc.

Et finalement, on constate très souvent à la clé de bonnes surprises en termes de productivité et d’efficacité, qui questionnent les dirigeants sur la pertinence de poursuivre à plus long terme une telle façon de travailler.

La gestion de la relation clients a dû, elle aussi, être profondément adaptée, afin que ceux-ci accèdent à leurs services bancaires du quotidien et puissent souscrire de nouveaux produits à distance.

Les clients eux-mêmes, y compris les plus réfractaires, ont dû s’adapter à l’utilisation des canaux d’accès digitaux déjà existants, faisant ainsi bondir leur taux d’utilisation, multiplié par deux dans certains établissements.

Cet afflux a permis subitement de franchir un pas dans la digitalisation, souvent déjà en cours, de certains processus. Ainsi la signature électronique, accompagnée d’une interaction téléphonique ou par mail, a été massivement utilisée dans le cadre des PGE, mais aussi d’autres opérations de crédit ou de souscription d’assurance. Les assistants virtuels sont devenus la mascotte digitale de la période : ce fut l’occasion de les déployer ou les améliorer et, de fait, d'augmenter la capacité des banques à répondre aux demandes clients.

Par ailleurs, des solutions nouvelles ont été imaginées afin de traiter le cas des clients les moins équipés : fourniture de codes pour retirer de l’argent aux guichets automatiques de banque (GAB), assistance téléphonique d’utilisation, fourniture de tablettes…

Là encore, de belles surprises et le constat de l'attrait des clients à utiliser les canaux digitaux.

Un bond en avant… mais des fragilités à consolider

Un cap a ainsi été franchi dans la digitalisation des modes de travail, de l’interaction client, de la fourniture de services, mais de nombreuses fragilités ont cependant été constatées, auxquelles les établissements devront prêter attention si elles veulent « transformer l’essai ».

Des difficultés dans les pratiques managériales et le maintien de la motivation des équipes

Le management à distance et le maintien du lien social ont reposé sur le management de proximité, dans une dynamique d’individualisation des relations où l’outil digital le plus utilisé a été finalement le téléphone : surutilisée au début, l’image en visioconférence est devenue rapidement la mal-aimée, pour cause de bande passante limitée ou de pudeur de l’utilisateur.

Par ailleurs, non préparés ni formés à ces méthodes de travail, les managers ont eu et ont toujours du mal à définir le mode d’interaction avec leurs équipes, afin notamment de combiner le formel et l’informel, et d'éviter l’écueil de la sursollicitation – multiplication des cafés virtuels, points d’équipes, etc. – ou celui de l’isolement des collaborateurs.

Une autre difficulté réside dans le maintien dans la durée de la motivation des équipes et la préservation d’espaces de créativité et de co-construction de solutions. En effet, si le plus grand nombre s’accorde à dire que le télétravail permet une certaine forme d’accroissement de productivité, des situations de surmenage ou de perte de motivation sont bien souvent constatées.

Enfin, la digitalisation ciblée pour certains métiers a provoqué des inégalités parmi les collaborateurs, entre ceux dont les fonctionnalités et responsabilités ont été enrichies… et les autres.

Des difficultés également liées aux risques et aux contrôles

La fluidité permise en urgence grâce aux processus simplifiés et digitalisés se heurte aux contrôles opérationnels et réglementaires. En effet, avec le tout-à-distance, les tentatives de fraude peuvent augmenter. Par exemple, la fraude identitaire : télécharger un justificatif d’identité devient commun, mais la reconnaissance faciale du cliché d’identité ne l’est pas encore.

En complément, la cybersécurité des postes collaborateurs nomades déployés est une préoccupation actuelle et légitime, d’autant plus qu’elle touche aux fonctions les plus sensibles, telles que le paiement ou les passages d’ordres, jusqu’alors uniquement réalisés sur site.

Des difficultés dans le maintien de l’interaction client

Si, d’un côté, les opérations du quotidien sont devenues totalement virtuelles, une recrudescence du besoin d’interaction de la part des clients a été constatée, notamment pour les opérations plus complexes ou nécessitant du conseil. C’est ainsi que des établissements ont dû par exemple mettre en place des appels personnalisés de conseillers pour rassurer au sujet de la situation des marchés, ou qu’un transfert de clients a été effectué vers les services de banques privées bénéficiant d’un accompagnement personnalisé plus important.

Ces fragilités ne doivent cependant pas être interprétées comme des freins ou des raisons de revenir en arrière, après cette phase de digitalisation forcée, mais simplement comme des éléments à traiter pour poursuivre une nouvelle façon de travailler et d’interagir avec les clients. De nombreux freins psychologiques ayant été levés, les perspectives d’exploiter au mieux, et surtout autrement, la technologie sont dorénavant immenses.

Aller encore plus loin ?

La digitalisation a été jusqu’à présent systématiquement associée au déploiement de nouvelles technologies et innovations, mais l'une des leçons de cette crise sanitaire est que le rôle de l’humain doit rester au centre des projets digitaux, afin d’assurer l’optimisation du fonctionnement des entreprises comme du service client.

Les banques vont pouvoir aller plus loin dans le télétravail et la digitalisation de leurs processus interne, en revoyant notamment leurs modèles d’occupation des bureaux : flex-office, réduction de la surface nécessaire, mais augmentation des espaces de vie, de réunions afin de favoriser l’organisation d’événements et de points de rencontres nécessaires au maintien du lien social et à la créativité. Les collaborateurs eux-mêmes devront être accompagnés et formés au management et à l’interaction à distance.

Les banques vont pouvoir aller plus loin dans une forme « d’exclusivité digitale », c’est-à-dire dans la bascule en « tout-digital » de certains processus et services. Il est ainsi possible de finaliser la digitalisation complète des processus administratifs tels que l’ouverture de comptes, la souscription d’assurance ou le traitement de réclamations. Cette digitalisation passera par un recours plus important au selfcare et à l’innovation (reconnaissance de caractères, exploitation du langage naturel, apprentissage automatique) mais l’expérience de la crise a prouvé que les clients et les collaborateurs sont prêts à l’accepter.

À l’opposé, la relation client directe va devoir devenir encore plus personnalisée et gagner en valeur ajoutée. Le digital ne remplacera pas cette relation mais celle-ci devra s’appuyer sur le digital. Tout d’abord en exploitant plus fortement les données : comportement financier, utilisation des parcours digitaux, informations échangées avec les assistants virtuels… La restitution intelligible de ces informations aux conseillers sera capitale pour mieux appréhender les attentes clients et les opportunités d’y répondre.

Enfin le rôle et les compétences des équipes au contact des clients devront fortement évoluer. En accompagnant les clients dans leur adoption d’outils digitaux, le conseiller devra lui-même devenir un expert de ces mêmes outils. Il devra aussi adopter une indispensable posture relationnelle, adaptée à la situation, qui permettra de reconnaître les personae derrière les clients afin de personnaliser la relation et les propositions qui leur sont soumises.

La fin du plafond de verre digital

En définitive, un certain « plafond de verre digital » a explosé avec la crise, mais deux mouvements différents ressortent : pour les collaborateurs, le télétravail doit être accompagné et trouver un équilibre avec l’utilisation des bureaux, alors que pour les clients, une transformation profonde des habitudes avance vers un monde plus fortement digitalisé.

Les banques doivent en prendre la pleine mesure, faire le bilan de la situation exceptionnelle qu’elles ont connue, et surtout, plutôt que de se replier sur une logique pure d’économie de coûts face à la crainte d’une récession durable, aller de l’avant.