Depuis quelques années déjà, la banque de détail voit le monde évoluer autour d’elle et ses clients changent inexorablement. Trois étoiles sont en train de s’aligner dans le ciel bancaire, signe d’un changement de cycle qui va obliger la banque à se réinventer :
– tout d’abord l’attente des clients s’est transformée. Nous nous sommes habitués à avoir des services à la fois personnalisés et immédiats, attendre nous devient insupportable et nous exigeons des services en perpétuelles évolutions ;
– ensuite, la banque n’est plus la seule à fournir des services financiers. Les grands commerçants ont depuis longtemps joué les intrus, mais aujourd’hui, les néobanques, les opérateurs télécoms et les géants d’Internet (via des partenaires bancaires) s’attaquent à des segments de la forteresse bancaire, sans aucun complexe ;
– vient enfin l’innovation technologique qui accélère l’obsolescence des vieux core banking et qui apportent des nouvelles façons d’organiser, de construire et de gérer un établissement financier.
En 2020, ces trois étoiles sont parfaitement alignées, et c’est la première fois dans la longue histoire de la banque qu’un changement de cycle devient si évident. Il apporte un challenge à la fois business et technologique, et soulève des enjeux stratégiques pour gérer le passage du cycle CBS (core banking system) au cycle DBS (digital banking system). Ce passage va donner à la Banque de détail l’opportunité de se reconstruire pour changer en continu, répondre plus que jamais aux besoins de ses clients et adapter son business model à l’ère du digital.
Les challenges business
Le digital a été abordé par les banques avec l’ouverture de nouveaux canaux tant appréciés par les clients. Les apps (applications) et les offres de home banking et de banque en ligne ont permis aux banques de se considérer comme « digitales ». Nous arrivons à un stade où cela ne suffit plus. Même si l’apparence digitale d’une application bancaire est assez satisfaisante, la nécessité de digitaliser le cœur (core) de la banque est aujourd’hui indispensable.
Les forces tectoniques qui s’exercent sur les vieux CBS sont telles qu’il n’est plus possible de continuer à cacher la vétusté de ces derniers. Plusieurs challenges business obligent les banques à repenser leur CBS :
– les attentes des consommateurs qui deviennent de plus en plus exigeantes ;
– une mise en marché de nouveaux services de plus en plus rapides et à des coûts très bas ;
de nouvelles réglementations, notamment la deuxième directive sur les services de paiement (DSP2), obligeant les banques à ouvrir leur core ou à développer de nouvelles fonctionnalités : agrégation de compte et initiation de paiement, authentification forte du client (SCA) ou encore normes ouvertes communes et sécurisées de communication (CSC), dans des délais que les banques ne peuvent pas tenir ;
– la concurrence des néobanques et des Big Techs, proposant des stratégies d’acquisition clients attrayantes ;
– un coefficient d’exploitation (CoEx) qui, depuis plusieurs années, augmente considérablement, à cause des coûts croissants de maintien du CBS, de la baisse des taux et des commissions que les clients veulent de moins en moins payer. Le business de la banque de détail est de plus en plus fragilisé.
Il apparaît clairement que le système d’information historique ne correspond plus à l’environnement business actuel. Changer de cycle technologique en digitalisant son core devient indispensable à la survie de la banque. La question qui se pose alors est : comment s’y prendre en minimisant les risques ?
Les challenges techniques
Le métier de la banque est centré sur la gestion du risque et le respect de la réglementation. Face au défi de changer d’architecture informatique, le risque et la conformité sont deux contraintes fondamentales. La difficulté est donc de taille et cela explique qu’année après année, couche après couche, on a préféré améliorer le système existant plutôt que de le remplacer.
Plusieurs challenges techniques obligent les banques à repenser leur CBS :
– un manque de flexibilité et d’agilité pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs finaux ;
– une difficulté à intégrer des prestataires tiers (Third Party Providers) pour concevoir des offres diversifiées et à valeur ajoutée ;
– des problèmes de scalabilité pour soutenir la croissance ;
– une difficulté à optimiser le coût global de l’infrastructure IT, appelé « total cost of ownership » (TCO) ;
– des données silotées et fragmentées dans le core, obligeant les équipes IT à réaliser une APIsation interne lourde, pour consolider toutes les informations d’un client ;
– de réels défis dans la mise à niveau des systèmes, en raison de l’empilement de couches technologies et des codes personnalisés.
Les banques sont maintenant acculées à faire le grand saut : digitaliser leur core. Aujourd’hui, 65 % des banques dans le monde s’interrogent et cherchent à explorer le potentiel des néo-CBS. Bientôt toutes les banques seront face à cette problématique. Les plus talentueuses y trouveront des opportunités historiques pour prendre le leadership de ce nouveau monde, tandis que d’autres, plus lentes, risqueront à terme de voir leur valeur s’éroder.
Trois approches possibles pour moderniser le core banking system des banques
Alors que certains acteurs ont déjà initié la transformation de leur core, d’autres doivent éviter de rester sur la touche et trois options se présentent à eux. Ce type de choix dépend notamment de la taille de la banque, de la stratégie IT et marketing et la capacité à initier ou anticiper l’obsolescence de la banque.
Un remplacement complet
La banque peut remplacer son CBS par un DBS composé de nouvelles technologies. Les banques choisissent ce plan d’action en raison d’une obsolescence constatée ou d’impératifs réglementaires. Ce sont majoritairement des banques de petites et moyennes tailles qui pourront gérer à la fois la transformation technologique et la gestion du changement, même si un biseau (assez long) est possible pour atténuer le syndrome du « grand soir » où l’on bascule de l’un à l’autre. Cela reste une opération complexe et risquée à réaliser, en raison d’une migration de données éparpillées dans l’ancien core et des services empilés par les mises à jours successives.
Une modernisation progressive
La banque peut aussi moderniser progressivement son CBS, en commençant par les parcours clients les plus critiques et reconstruisant les fonctionnalités en tant que micro-services. Cela permet d'orchestrer une réduction du legacy au fur et à mesure que la nouvelle architecture se construit. Cette option est plutôt fiable et sûre, mais les délais de construction de l’architecture sont lents et il est souvent impossible d’atteindre un réel niveau d'efficacité sur le plan technologique et sur la commercialisation des nouveaux services financiers digitaux.
Une approche greenfield (ou spin-off)
La banque peut créer un nouvel établissement – une nouvelle marque – et se reposer sur un nouveau core composé des toutes dernières technologies. Cette option est adaptée aux banques ayant une vision marketing forte car elle permet de lancer de nouvelles offres et de générer de la valeur rapidement. Elle permet également d'identifier et de mieux appréhender les besoins clients tout en offrant des services combinant personnalisation, confort et instantanéité. Grâce à un néo-CBS de nouvelle génération, hébergé dans le cloud et reposant sur les principes d’agilité, d’ouverture, de modularité, d’hyper-personnalisation et de temps réel, cette nouvelle banque digitale sera en mesure d’imaginer et de tester de nouveaux business models à moindres coûts et dans des délais très courts. Souvent considérée comme l’approche la moins chère, notamment via une baisse drastique des coûts due au maintien et au développement de la nouvelle architecture IT, elle offre une meilleure capacité de test et d'innovation, et permet d’apporter plus vite de la valeur ajoutée aux clients finaux.
Le digital et les néo-CBS vont permettre aux banques de se réinventer. Ceci représente une opportunité historique. L’Open Banking et les nouvelles technologies (cloud, API, open data, etc.) permettront aux banques de s’interfacer avec les infrastructures IT de partenaires et de clients. Elles pourront ainsi monter dans la chaîne de valeur des différents métiers et proposer des services financiers de plus en plus spécifiques répondant aux attentes de chacun. Le potentiel de croissance est évident. Les mots agilité, ouverture, partage, time to market, sandbox, sont des notions natives au monde digital et incompatibles avec le cycle d’avant.
Et par-dessous tout, en cette période de crise sanitaire qui a changé sensiblement nos vies, les banques se doivent d’agir et de participer à la création du monde d’après. Cette crise a accéléré la prise de conscience par chacun du fait que l’impact social et environnemental faisait maintenant partie de la responsabilité de toutes les organisations. La banque durable doit émerger, que ce soit en offrant de nouveaux services ou en prenant un nouveau rôle. Cette banque doit s’appuyer sur de nouveaux process dont l’impact doit devenir positif à la vue de tous ses clients. C’est aussi sur ce terrain que les néo-core sont attendus. Chacun s'accorde sur le fait qu’on ne pourra pas continuer comme avant. Il faudra donc naturellement s’appuyer sur de nouvelles architectures. À très court terme, toutes les banques devront se positionner face au défi écologique, elles devront s’intéresser à ces digital banking systems de dernière génération, qui, seuls, leur donneront les moyens d’agir sans délai.
