Banques privées et BFI : jusqu’où déplacer les frontières de la banque ?

Malgré des modèles distincts, banque privée et banque de financement et d’investissement (BFI) partagent une même logique d’expertise, de personnalisation et de profondeur de relation client. Et surtout elles se voient confrontées à une même mutation. Une part croissante des activités qu’elles pilotent peut désormais être standardisée, automatisée, mutualisée ou confiée à des plateformes. Cette évolution déplace la frontière entre ce que la banque réalise elle-même et ce qu’elle peut déléguer. Dans la banque privée comme en BFI, l’organisation conserve la relation et la décision en son cœur, tandis qu’une part croissante de la production se standardise. La pression sur les marges et l’arrivée d’acteurs plus légers, technologiques ou spécialisés, rendent certaines questions urgentes. Pour la banque privée comme pour la BFI, la question qui se pose est la même : que faut-il conserver en propre ? Que peut-on automatiser, mutualiser ou confier à des tiers ? Et jusqu’où déplacer cette frontière sans perdre la maîtrise du risque, de la donnée, de la relation client et de la décision ?

L’arbitrage se joue d’abord dans l’organisation. La BFI s’est longtemps structurée autour de verticales puissantes et de chaînes front-to-back spécialisées. Le mouvement engagé depuis plusieurs années ne supprime pas ces silos. Il les met en réseau, avec des équipes pluridisciplinaires et des données partagées. En banque privée, la logique est comparable. Le banquier reste le point de continuité de la relation, tandis qu’ingénierie patrimoniale, crédit ou allocation d’actifs se mobilisent selon les besoins, plutôt que de rester cloisonnés en filières séparées. La technologie absorbe le travail préparatoire pour laisser plus de temps au conseil.

La proximité de ces mouvements est d’autant plus importante que les clientèles des deux métiers se recoupent sur des segments décisifs. Entrepreneurs, dirigeants actionnaires et family offices peuvent être tour à tour emprunteurs, cédants ou investisseurs.

Au-delà du renforcement des ponts entre les métiers, l’enjeu est de créer, non pas une « one bank » indifférenciée, mais une banque capable de faire circuler ses expertises là où elles créent de la valeur. HSBC illustre déjà cette logique. Avec HSBC Access, la banque privée donne à certains clients UHNW et family offices accès à des opportunités d’investissement direct, de co-investissement et de private markets provenant notamment de ses activités Corporate & Institutional Banking et Innovation Banking. Des capacités historiquement logées dans d’autres métiers du groupe deviennent ainsi accessibles depuis la banque privée, en fonction des besoins du client. La frontière entre les métiers s’efface afin de créer de la valeur pour le client, sans pour autant faire disparaître leurs expertises respectives. Cette logique d’ouverture permet aussi d’aller au-delà des services bancaires traditionnels. Dans une logique d’écosystème au service du client, il s’agit développer une offre de beyond banking avec des services non bancaires (conciergerie, networking, accompagnement next gen, art, philanthropie, etc.) en complément de l’offre classique.

L’IA amplifie cette tendance d’autant qu’elle est de plus en plus utilisée. En BFI comme en banque privée, les usages s’étendent de la préparation documentaire et des rendez-vous à la recherche, aux due diligence, à l’analyse de portefeuille ou à la personnalisation des propositions. Certains établissements ont déjà franchi un premier seuil d’industrialisation. Chez UBS, la solution STAAT Insights fournit à plus de 5 000 conseillers américains des informations générées par l’IA pour préparer leurs rendez-vous et identifier des opportunités commerciales. Près de 90 % des équipes concernées l’utilisent, pour un gain estimé à 1 200 heures de préparation par semaine. En BFI, JP Morgan indique de son côté que plus de 65 000 collaborateurs utilisent sa plateforme de GenAI, avec des applications allant notamment du transaction screening au pricing, à la gestion du risque et à l’optimisation du capital.

Ayant quitté le stade de l’expérimentation, l’IA commence à donc s’inscrire dans le fonctionnement quotidien des métiers et à déplacer le travail humain. Dans les middle et back-offices, l’automatisation concentre l’intervention humaine sur les anomalies et les arbitrages. Demain, les agents pourraient aussi intervenir dans la prospection, le KYC ou la surveillance des risques. Le changement se joue moins dans la disparition du travail humain que dans son déplacement, du traitement vers le jugement.

Si banque privée et BFI conservent des économies distinctes, les logiques sous-jacentes peuvent en revanche s’appuyer sur des infrastructures de plus en plus communes. Données, cloud, IA, cybersécurité, KYC ou gestion documentaire peuvent être mutualisés au niveau du groupe plutôt que dupliqués métier par métier. En banque privée, le partage des données affine la connaissance du client ; en BFI, le rapprochement des données clients, des transactions et des risques facilite le pilotage des opérations de bout en bout. Banque privée et BFI pourraient s’appuyer sur une même infrastructure d’intelligence, tout en conservant des applications et des modèles distincts. Le secteur pourrait voir se dessiner, notamment en BFI, une différenciation croissante entre acteurs concentrés sur la relation client et acteurs spécialisés dans l’industrialisation des flux, un schéma qui éclaire aussi le repositionnement en cours en banque privée. Mutualiser une infrastructure ne revient pas à mutualiser le métier qui s’appuie dessus.

Si les processus peuvent être automatisés ou mutualisés, la vraie question concerne ce qui doit rester en interne par rapport à ce qui peut être confié à des tiers. Sachant que la pression économique pèse sur le mouvement. Aujourd’hui la maintenance des systèmes existants peut absorber jusqu’à 70 % des budgets IT des banques¹. Cela devrait conduire les établissements à concentrer leurs investissements internes sur les capacités qui contribuent réellement à leur différenciation plutôt que sur le maintien de systèmes anciens. Mais le mouvement d’externalisation crée une dépendance accrue aux tiers technologique et nécessite une vigilance. Le règlement DORA est très clair à cet égard. Il n’interdit pas de confier à un prestataire des services soutenant des fonctions critiques ou importantes mais il impose aux banques d’en conserver la maîtrise avec évaluation préalable des risques, exigences contractuelles, droits d’accès et d’audit, suivi des concentrations et stratégies de sortie². L’exécution peut donc être confiée à un tiers mais la responsabilité et la capacité de contrôle restent du ressort de la banque.

À mesure que les capacités se distribuent entre équipes, plateformes et prestataires, la capacité à les orchestrer devient stratégique. La BFI en donne une illustration. Avec Marquee, Goldman Sachs met à disposition de ses clients institutionnels, notamment via API, des données, des modèles de risque, des outils d’analyse ainsi que des services de pricing et d’exécution auparavant mobilisés par ses propres équipes. La plateforme intègre également des données de partenaires externes et peut être connectée aux systèmes du client. Avec i-Select, Goldman Sachs permet par ailleurs à certains investisseurs de construire leurs propres stratégies tout en lui confiant une partie de l’exécution.

Cette évolution transforme les rôles. En banque privée, le banquier a vocation à consacrer davantage de temps au conseil et à la mobilisation des expertises pertinentes, plutôt qu’à la recherche d’informations. En BFI, les interactions croissantes entre P&L, risque, conformité et technologie renforcent le besoin de profils capables d’arbitrer entre ces dimensions. Savoir coordonner les expertises, les outils et les partenaires devient une compétence à part entière.

Dès lors, le modèle qui se dessine est celui d’une organisation plus ouverte et plus modulaire, sans que la distinction se résume à un cœur internalisé et une périphérie externalisée. Certes certaines capacités devront rester maîtrisées par la banque, en particulier l’appétit au risque, l’arbitrage du capital, la compréhension des modèles, le contrôle des données, la responsabilité vis-à-vis du client, la capacité à reprendre une activité confiée à un tiers. Mais le reste de l’exécution pourra être automatisé, mutualisé ou confié à des partenaires.

Pour la banque privée, cette évolution devrait accentuer l’écart entre les services pouvant être standardisés, soumis à une pression croissante sur les prix, et le conseil à forte valeur ajoutée, pour lequel jugement, expertise, profondeur d’offre et relation resteront déterminants. En BFI, le même mouvement devrait permettre d’industrialiser davantage la production et le traitement des données, tout en renforçant le pilotage du risque, du capital et des engagements clients.

Dans les groupes universels, l’enjeu sera de mieux articuler banque privée et BFI. De fait leur coexistence ne constitue pas, à elle seule, un avantage concurrentiel. C’est la capacité à faire circuler la connaissance sectorielle, l’expertise produit, et à combiner les offres de services entre les deux métiers qui peut enrichir la relation client et créer des synergies, notamment pour les entrepreneurs, dirigeants actionnaires et family offices. Une circulation qui bien sûr doit préserver les règles de conduite, la confidentialité et l’indépendance des contrôles.