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CCF a effectué un virage à 360 degrés, en reprenant sa marque historique après avoir officié pendant vingt ans sous le nom de HSBC. Cette transformation est-elle une réussite ?
La marque CCF (Crédit Commercial de France), née en 1917, était bien établie lorsqu’elle a été acquise par HSBC en 2000, avant de prendre progressivement la dénomination de HSBC France, à partir de 2005. Ce changement d’enseigne a duré près de vingt ans, jusqu’au nouveau tournant intervenu le 1er janvier 2024, avec l’acquisition des activités de banque de détail de HSBC France par le nouveau Groupe CCF.
La marque CCF a ainsi fait son grand retour, afin de réaffirmer notre positionnement de banque française indépendante spécialisée dans l’accompagnement patrimonial, en renouant avec son ADN historique. Lors des études de notoriété menées à l’époque, nous avons été très surpris de constater que, vingt ans après, le taux de connaissance de la marque demeurait très élevé sur notre cœur de cible, la clientèle patrimoniale. La marque avait perduré dans l’esprit des clients, mais aussi, plus largement, sur le marché.
Votre plan de transformation, impliquant un plan de départ d’envergure, a-t-il porté ses fruits ?
L’an passé, nous avons effectivement engagé un programme de transformation ambitieux. Nos effectifs sont passés de 3 900 à 2 580 personnes. Dans le même temps, cette transformation s’est accompagnée d’investissements significatifs pour préparer l’avenir de la banque. Nous avons fait le choix de préserver nos conseillers et de continuer à investir dans leur formation, dans la modernisation de notre réseau d’agences et dans nos outils technologiques. Notre conviction est simple : la qualité de la relation-client, soutenue par les meilleures expertises et les meilleurs outils, constitue un avantage concurrentiel décisif. Les chiffres communiqués fin juin 2026 témoignent de la pertinence de cette stratégie, avec 710 000 clients et 47,8 milliards d’euros d’actifs sous gestion. Nous avons réalisé 2,6 milliards d’euros de production de crédit au premier semestre, soit une augmentation de 20,6 %. Nous affichons également 435 millions d’euros de revenus, en hausse de 7,2 %, et 62 millions d’euros de résultat net (contre 122 millions de pertes au premier semestre 2025), avec un retour à la rentabilité un an avant l’objectif fixé par notre plan de transformation.
Comment le CCF a-t-il ajusté son positionnement depuis son retour sous marque propre ?
Nous avons conservé l’ADN historique. Notre positionnement repose sur un modèle centré sur les particuliers patrimoniaux, les entrepreneurs et les professions libérales, avec une forte dimension familiale. Nous ciblons désormais les 10 % des foyers les plus élevés en termes de revenus et/ou de patrimoine. Cette réalité varie naturellement selon les générations : le profil des 10 % les plus patrimoniaux n’est pas le même entre 50 et 60 ans qu’entre 30 et 40 ans.
Parmi les principaux changements, la dimension internationale a également évolué. Sous la marque HSBC, nous bénéficiions d’un réseau mondial très attractif. Beaucoup de clients internationaux venaient chez nous précisément pour profiter de cette dimension. Le repositionnement actuel porte donc davantage sur la clientèle résidente, même si nous avons conservé de nombreux clients internationaux.
Nous avons aussi renforcé notre indépendance en proposant désormais une offre de produits en architecture ouverte. Nous travaillons avec une quinzaine de sociétés de gestion et confions des mandats de gestion à Rothschild & Co, par exemple. Notre volonté n’est pas d’offrir, toute la panoplie de produits existants, mais de sélectionner la plus performante et adaptée à notre clientèle. Nous venons par exemple de lancer un produit structuré avec 14 % de rendement. Enfin, le réseau compte aujourd’hui 850 conseillers et 168 agences, contre 235 par le passé. Il est nécessaire de revoir notre maillage d’agences pour des raisons de marge et d’efficacité, comme bon nombre de réseaux aujourd’hui.
Qu’est-ce qui transforme en profondeur le modèle des banques ?
Selon moi, c’est la redéfinition de la proximité, ou plutôt de la perception qu’en ont les clients. Auparavant, la proximité reposait d’abord sur la présence physique, avec un maillage très dense. Ce réseau répondait à une véritable valeur d’usage, liée notamment aux opérations transactionnelles : le choix d’une banque était donc en partie corrélé à sa proximité géographique. Le transactionnel est désormais largement passé sur smartphone. La proximité perçue par le client dépend désormais davantage de la qualité de prise en charge de ses demandes, de la rapidité de réponse, de la capacité de son conseiller à être proactif et à lui proposer des solutions adaptées. Cette évolution oblige donc à adapter en profondeur la manière d’interagir avec le client, en tenant compte de cette nouvelle perception de la proximité.
Comment avez-vous adapté cette interaction ?
La visioconférence qui, pour nos clients actifs, prend une place de plus en plus importante, illustre bien cette transformation. Alors que son usage était quasi inexistant il y a dix ans, la banque doit être aujourd’hui en mesure d’organiser un échange en visio, si le client le souhaite. Nos conseillers sont donc formés à conduire ce type d’entretien, au sein de la CCF Académie. Notre budget de formation représente trois fois la moyenne du marché. L’objectif est de continuer à renforcer leur valeur ajoutée et expertise.
Le conseiller reste au cœur de notre modèle. Les banques doivent donc trouver le juste équilibre entre l’évolution des usages et le maintien d’une présence locale, qui demeure importante lors d’événements importants pour les clients, comme un achat immobilier, un investissement significatif, la préparation de la retraite ou toute décision patrimoniale majeure. Elle reste également essentielle pour certains profils, comme nos clients non actifs, par exemple.
La concurrence des banques en ligne et des fintechs, qui se positionnent aussi sur le haut de gamme de la gestion de patrimoine, vous oblige-t-elle à repenser certaines pratiques ?
Les banques en ligne n’offrent pas le même niveau de relation. Notre avantage réside dans la qualité du lien que nous entretenons avec nos clients. C’est un atout qu’il faut savoir développer et mettre en avant. Cela suppose d’être irréprochable dans cette proximité, qu’elle soit physique ou à distance. Cette exigence est d’autant plus forte qu’un client patrimonial entretient en moyenne une relation avec 2,6 établissements bancaires. Notre objectif est donc d’être la meilleure banque pour lui : celle qui lui apporte le plus de valeur, de qualité de service et de confiance.
Le deuxième élément fondamental consiste à renforcer la valeur ajoutée apportée aux clients. Que signifie, aujourd’hui, être accompagné par une banque patrimoniale et disposer d’un conseiller dédié ? La réalité est que notre métier est devenu extrêmement réglementé.
Pour préserver cette valeur ajoutée, nous devons donc travailler sur deux axes. Le premier est de redonner aux conseillers davantage de temps auprès de leurs clients, afin de mieux les accompagner individuellement et de mieux connaître l’ensemble de leur situation. Le second consiste à accroître la valeur des rendez-vous eux-mêmes, en renforçant encore le niveau de compétence et d’expertise mobilisé lors de ces échanges. C’est particulièrement vrai sur la thématique de la transmission patrimoniale (voir encadré).
L’IA est-elle pour vous un outil efficace pour transformer la banque ?
L’IA peut effectivement nous y aider, même si elle est déjà présente depuis plusieurs années dans les banques. Elle a d’abord été largement utilisée dans les fonctions de conformité, notamment pour réaliser des scorings. Son usage s’étend désormais à la lecture et au traitement de documents, ce qui permet d’enrichir les dossiers et de fluidifier les processus.
Par exemple, dans nos dossiers immobiliers, les pièces sont aujourd’hui lues par une IA, contrôlées en termes de cohérence, puis intégrées directement dans le dossier client. Le conseiller n’a plus qu’à vérifier que l’ensemble est conforme. Le gain de temps est considérable : nous avons réduit de moitié le temps de traitement d’un crédit immobilier, qui est passé de six à sept heures à moins de trois heures. L’IA doit ainsi nous permettre de libérer du temps pour remettre davantage nos conseillers auprès de leurs clients, mais aussi de renforcer la qualité du conseil que nous leur apportons. La priorité, pour les banques demain, sera de bien prendre en compte cette disruption.
Propos recueillis par Audrey Spy
