Cet article appartient au dossier : Rétrospective 2014.

Rétrospective 2014

De nouveaux business models

L E CROWDFUNDING E N F R A N C E

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Revue Banque n°779

Numéro double 779-780 : Rétrospective 2014 - Prospective 2015

Le secteur bancaire n’échappe pas à la règle : rien de tel qu’un peu de concurrence pour dynamiser un marché. Les banques sont poussées à l’innovation par l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents, qui viennent grignoter – pour le moment modestement – leurs parts de marché. En réinventant les codes de la banque, en interprétant les nouveaux modes de consommation (la sharing economy), ces derniers bousculent l’ordre établi, les monopoles, et challengent les acteurs historiques.

Le Compte Nickel, lancé en février 2014, est sans nul doute le trublion de l’année 2014. Fort d’un message commercial simple, la start-up devrait compter 70 000 clients d’ici la fin de l’année. Il s’agit d’une initiative inédite, reposant sur un réseau de distribution physique, constitué d’un peu plus de 600 buralistes. Ce chiffre est en constante augmentation, au rythme des agréments délivrés par l’ACPR.

2014 a vu également le fort développement du crowdfunding. À l’origine associé à des initiatives relevant de l’économie sociale et solidaire, il émerge en mode de financement à part entière (voir Encadré). Du côté des banques, les réactions sont très contrastées : si certains banquiers parlent d’une nouvelle forme de shadow banking, invoquant les lacunes de la réglementation liées à une absence de protection des investisseurs, d’autres groupes ont fait le choix d’une collaboration active, à l’instar de BNP Paribas, qui intègre désormais le crowdfunding dans le cycle de vie d’une entreprise innovante, et le prouve en collaborant avec deux plates-formes : Ulule et WiSEED [1].

La nouveauté réside également dans la diversité des horizons des arrivants : start-up « fintech », géants de la grande distribution ou de la nouvelle économie – les fameux GAFA [2] – tous contribuent à proposer des alternatives au modèle traditionnel de banque universelle.

Cependant, contrairement à ce que pouvaient prédire les moguls de la révolution numérique, cette dernière ne signera pas l’arrêt de mort des agences physiques. Sans être particulièrement en avance sur la question, les banquiers français ont intégré le caractère stratégique de cette mutation. Cependant, ils en sont encore à chercher la bonne formule. C’est ainsi qu’une grande banque commerciale réfléchit à élargir les horaires d’ouverture de certaines agences ; que Hello Bank, division digitale de BNP Paribas, expérimente des pop-up stores [3] en Belgique. A. M.

 

Ils ont dit ...

Le business model actuel des banques est-il amené à disparaître ?

« Si, aujourd’hui, les banques sont en position de leader sur ce marché, leur modèle économique est menacé du fait de l’arrivée de nouveaux acteurs. […] Face à ces acteurs qui transforment inexorablement l’industrie financière, un grand nombre de banques présentent des carences : réseau de distribution coûteux, système d’information peu ou prou obsolète, procédures lourdes conduisant à des rigidités voire à une incapacité d’adaptation rapide.

Face à elles, pour mieux connaître leurs clientèles, les opérateurs de la téléphonie (SFR, Orange…), les grandes entreprises de la distribution (Auchan, E. Leclerc, Galeries Lafayette…) voire de l’Internet (Facebook, Amazon, Google, Apple) rivalisent d’initiatives sur ce segment considéré comme un relais de croissance majeur. Leur objectif est de monétiser leur portefeuille important de clients en amenant aux services bancaires, les personnes qui en sont aujourd’hui dépourvues, ne serait-ce que pour leur vendre leurs propres produits! Cette stratégie s’inscrit dans une volonté de développer un écosystème complet qui contourne, en partie, le système bancaire traditionnel. La prochaine étape pourrait être de fournir des conseils et des solutions financières personnalisées… un rôle jusqu’à présent dévolu aux établissements bancaires. »

Michel Ruimy, professeur affilié, ESCP Europe, et Christopher Dembik, économiste, Saxo Banque, Banque et Stratégie n° 331, décembre 2014, p. 35.

Allianz: un assureur connecté

« Le changement qui s’opère est considérable : nous devons parvenir à assurer des voitures qui désormais se prêtent, des maisons qui se prêtent également. Nous avons décidé d’aller très fort sur ce sujet ; nous sommes devenus l’assureur de Drivy, le leader européen de car sharing. En outre, nous lui « ouvrons » également les pays où Allianz est présent, afin de l’accompagner dans la croissance de son activité à l’international. Cela nous permet, en contrepartie, de comprendre ces nouveaux usages.

Les objets connectés dans la voiture, la maison ou la santé représentent le second volet de notre stratégie. Si vous êtes mis au courant d’une hausse de température, d’une intrusion, d’une accélération du rythme cardiaque, vous avez la possibilité de réagir plus rapidement et plus efficacement. Nous avons décidé de commencer par l’automobile. D’autres annonces suivront. Ce sont des sujets essentiels pour Allianz. »

Entretien avec Virginie Fauvel, directrice digital & market management, membre du Comité exécutif, Allianz, Banque et Stratégie n° 329, octobre 2014, p. 12.

Les banques qui ne se réinventent pas disparaîtront

« C’est une profession qui n’a guère évolué depuis des dizaines d’années. Or, les mutations profondes de l’environnement économique et réglementaire, l’évolution des modes de consommation tirée par l’innovation technologique nous obligent à repenser nos modèles d’organisation et de développement.

Ainsi, je ne crois pas que la banque en ligne va supplanter la banque physique. C’est l’idée qui prévalait il y a dix ans. Il y a de la place pour les deux modèles : il faut accepter que tout ce qui touche aux moyens de paiement devienne une simple commodité. La valeur réelle résidera dans la capacité à capter le client, ses données, son parcours d’achat ou de vente. […]

Cette évolution va intervenir dans les 5 à 10 ans, de manière quasi-certaine. Les freins au changement que l’on peut constater à l’heure actuelle sont liés au bouleversement que cela induit dans nos modèles traditionnels ; cela fait aussi écho à des compétences qui vont devoir évoluer dans les réseaux bancaires. Enfin, cette évolution aura potentiellement, des impacts sur les formats d’agence dans les territoires. »

Entretien avec Ronan Le Moal, DG, Crédit Mutuel Arkéa, Banque et Stratégie n° 329, octobre 2014, p. 5.

La banque de demain : plus que la cible, c’est désormais l’exécution qui compte

« De nouveaux modèles bancaires se dessinent progressivement vers une cible résolument “omnicanal”, “personnalisée” et “digitale”. Et si un certain nombre d’initiatives font l’unanimité, étant adoptées par tous, les banques les plus avancées poussent plus loin la logique d’une “expérience client” intégrée et différenciée, en s’appuyant sur un réseau physique aux missions redéfinies et sur un modèle opérationnel dématérialisé de “bout en bout”.

Plus que jamais, compte tenu de son ampleur et des contraintes à réconcilier, l’exécution est la véritable clé de réussite de la transformation engagée – le “comment” comptant finalement davantage que le “vers quoi”. La difficulté est alors d’organiser et de planifier la transition vers la cible dans les meilleurs délais, et ce d’autant plus que les banques devront gérer en parallèle deux chantiers complémentaires : adapter progressivement le modèle actuel et développer rapidement des innovations en rupture. »

Thierry Quesnel, associé, Ada Di Marzo, associée, et Romain Godard, principal, Bain&Company, Banque Stratégie n° 329, octobre 2014, p. 15.

 

[1] Le programme Innov&Connect à destination des PME et ETI que BNP a détaillé en septembre 2014 entérine un partenariat entamé au mois de janvier avec WiSEED : chaque année, 5 start-up financées par la plate-forme et sélectionnées par l’Atelier bénéficieront de l’appui de BNP.

[2] Google, Amazon, Facebook, Apple

[3] Boutiques éphémères.

 

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