Quelles sont les particularités du groupe ODDO BHF ?
La première c’est l’actionnariat salarié et l’implication des équipes qui en découle. Cela fait 32 ans que j’ai rejoint ODDO BHF et que je me considère avant tout comme actionnaire. Cette culture entrepreneuriale constitue une particularité forte du groupe, dont 60 % des équipes détiennent ensemble 25 % du capital. Tout collaborateur a vocation à devenir actionnaire. Pour beaucoup, l’investissement dans l’entreprise dépasse la valeur de leur résidence principale. La relation au groupe en est profondément transformée. La légitimité vient alors du service rendu aux autres, à travers nos quatre métiers : la banque privée, la gestion d’actifs, la banque d’investissement et le corporate banking, asset servicing & metals.
J’ai coutume de dire que nous sommes des électriciens : la connexion amène la connexion, qui amène le business. Si l’acquisition de BHF en 2016 nous a fait changer d’échelle, les opérations de croissance externe ont commencé dès 1996. Au total, nous en avons réalisé plus d’une quinzaine, qui, associées à notre croissance interne, nous permettent d’atteindre en 2025 un produit net bancaire de 905 millions d’euros.
Toutefois, réussir une acquisition ne va pas de soi. Nous avons trois règles d’or en la matière. D’abord, les équipes internes doivent être prêtes à faire de la place aux nouvelles équipes. Ensuite, le management de la cible doit adhérer au projet de rapprochement. Enfin, entre la signature et le closing, le management de la cible comprend notre organisation et propose une organisation conjointe et ce afin de les inscrire très tôt dans une dynamique de projection. En outre la bascule des systèmes informatiques se prépare en amont pour intervenir le jour du closing.
Les récents exemples en Italie montrent pourtant que le M&A bancaire reste difficile en Europe. Comment dépasser les freins ?
Aujourd’hui, les fusions globales entre banques restent compliquées. Mais pour faire face à la concurrence américaine, les banques européennes doivent grandir. L’Europe constitue à cet égard une véritable opportunité. On oublie trop souvent à quel point l’Union européenne est une chance. Avec une licence bancaire en France, le passeport européen permet de déployer des activités dans tous les pays membres. Reste que les fusions transfrontalières de grandes banques ne sont pas simples à mettre en œuvre. Nous pensons que la meilleure façon de faire réside dans la création de verticales métiers transfrontalières. C’est une façon de saisir l’opportunité que représente l’Europe, sans buter sur l’écueil d’une fusion globale. C’est précisément le choix effectué par ODDO BHF.
Comment cette logique de verticales transfrontalières s’est-elle traduite dans vos métiers ?
Nous l’avons d’abord initié, il y a dix ans, avec notre activité ECM (equity capital markets), en signant un partenariat avec Natixis. Nous étions convaincus que notre activité d’intermédiation actions et de recherche devait grandir. Nous avons alors repris les équipes de vente actions et de recherche de Natixis, avant d’élargir cette plateforme avec d’autres grands partenaires européens : ABN AMRO aux Pays-Bas, BBVA en Espagne, Commerzbank en Allemagne et Raiffeisen en Autriche.
Nous disposons désormais d’une véritable plateforme européenne. Nous sommes régulièrement classés dans le top 3 en termes de nombre d’opérations européennes, avec 40 à 50 grandes opérations par an, et à la première place pour la Recherche. Notre force repose sur un bureau d’études de 90 analystes sell-side reconnus, couvrant plus de 850 valeurs.
Grâce à Christian Zahn, qui dirige la Banque d’investissement du Groupe, nous avons appliqué la même logique à notre activité de Corporate Finance, autrement dit aux fusions-acquisitions. En 2024, nous avions 25 banquiers d’affaires, essentiellement basés en France, contre plus de 60 banquiers dans 25 pays aujourd’hui. Cette croissance s’est faite en attirant des talents et en rachetant des activités, notamment en Autriche et en Europe centrale et orientale.
Notre avantage compétitif tient à cette étendue européenne et à une connaissance fine de certains marchés. Peu d’acteurs offrent aux entreprises françaises et allemandes ce niveau de connaissance locale, combiné à la puissance de notre recherche sectorielle.
Vous venez d’annoncer l’acquisition d’IFSAM au Luxembourg pour renforcer votre pôle asset servicing. Est-ce votre nouvelle verticale transfrontalière en développement ?
Tout à fait. ODDO BHF a conclu en août un accord avec FNZ en vue d’acquérir la plateforme de fonds luxembourgeoise International Fund Services & Asset Management (IFSAM). Nous assurons déjà la tenue de compte-conservation pour des sociétés de gestion et nous sommes dépositaire de fonds d’actifs privés, pour des sociétés de gestion ou des banques privées. Notre volonté consiste à offrir une plateforme européenne encore plus large avec des synergies entre les métiers.
Cette transformation change-t-elle aussi votre organisation ?
Oui. Pendant longtemps, nous avons été organisés par pays, avant d’être structurés par expertises. La stratégie des prochaines années consiste à nous organiser par type de clients stratégiques, auxquels nous mettons à disposition l’ensemble de nos expertises. Derrière les grandes plateformes se dessinent ainsi des réseaux de distribution spécialisés, selon qu’ils s’adressent à des clients privés, à des entreprises ou à des institutionnels.
Cette nouvelle organisation par types de clients stratégiques s’inscrit dans une évolution confiée par le Groupe à Simone Westerfeld. ODDO BHF est une banque d’entrepreneurs pour les entrepreneurs, notamment les ETI et les entreprises familiales. Cette logique explique aussi la volonté de croître en Allemagne, pays des sociétés familiales, et en Suisse, où ce positionnement trouve un terrain naturel. Et notre rôle, désormais, consiste aussi à donner une place aux nouvelles générations, comme actionnaires, comme dirigeants etcomme clients du Groupe. Le groupe compte plus de 3 000 collaborateurs et recrute chaque année entre 200 et 300 jeunes en Europe.
Quelles ruptures peuvent transformer le modèle bancaire dans les prochaines années ?
L’inscription des actifs financiers dans la blockchain constitue la rupture majeure susceptible de transformer les métiers bancaires. Elle conduirait de facto à supprimer la compensation. La question n’est pas de savoir si ce mouvement se produira, mais à quel rythme. Pour les groupes bancaires, la tokenisation constitue donc déjà un sujet stratégique.
Trois leviers permettent d’avancer : renforcer le savoir-faire interne, nouer des partenariats et, le cas échéant, prendre des participations dans des sociétés d’avenir. Aux États-Unis, le NYSE s’est déjà associé à Securitize, tandis que le Nasdaq a investi dans Kraken. Les acteurs européens doivent également accélérer. Nous sommes devenus la première banque française à développer, sur ses fonds propres, un stablecoin en euros baptisé EUROD (avec 5,1 millions d’euros en circulation fin août).La tokenisation devrait renforcer les cas d’usage de ce type de crypto-actifs.
Quel rôle l’intelligence artificielle peut-elle jouer dans cette transformation ?
L’IA devrait augmenter les capacités des établissements financiers, quand la tokenisation pourrait remettre en cause certaines fonctions existantes. L’enjeu consiste à prendre le train en marche plutôt qu’à le subir. Si la compensation disparaît, les cours pourraient être cotés en continu et les actions s’acheter 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le rapport des investisseurs particuliers aux marchés en serait modifié, tandis que les gérants professionnels ne pourraient plus s’interrompre le week-end. L’IA serait alors appelée à gérer cette nouvelle continuité.
La qualité des usages de l’IA repose d’abord sur celle des données. Un travail considérable a été engagé au sein du groupe depuis trois ans, accéléré avec le recrutement en 2025 de Noémie Ellezam, précédemment directrice de l’IA chez Société Générale. Il s’agit notamment de mettre en place des bases solides avant de développer les outils, la gouvernance, la définition des accès, les procédures et la formation des équipes. Un travail que nous sommes en train de mener.
Propos recueillis par Audrey Spy
