Cet article appartient au dossier : Liquidité : les grandes manœuvres.

Gestion des risques

Une prise en compte du risque de liquidité en cours de refonte

Avec la crise, les banques ont redécouvert le risque de liquidité, constatant qu’il était mal pris en compte dans leurs modèles et leurs processus. Au-delà des ratios chiffrés, les régulateurs accompagnent leur réorganisation par des contraintes qualitatives.

Principaux défis cités par les banques pour améliorer leur gestion par la liquidité

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Revue Banque n°737

Liquidité : les grandes manoeuvres

La crise financière a marqué le passage à une ère où la liquidité est devenue une ressource rare et potentiellement chère. Les banques ont (re)découvert l’acuité du risque d’en manquer, particulièrement dangereux car mortel à très court terme. Cela ne va pas sans une réorganisation de la prise en compte de ce risque au sein des organisations. Si les outils existaient déjà avant la crise (stress tests, limites, plans de contingence…), ils n’étaient pas pleinement utilisés. Les incitations commerciales prenaient mal en compte le niveau de tolérance au risque de liquidité. Et pour cause : ce risque n’était pas la priorité, dans un monde où la liquidité semblait infinie.

Des monitoring tools dans Bâle III

Bien conscient de l’importance de la surveillance du risque de liquidité, tant en interne par la direction des risques, qu’en externe par les organes de supervision, le Comité de Bâle a publié dès septembre 2008 une liste de recommandations : « Principes de saine gestion et de surveillance du risque de liquidité » (voir Encadré 1). Ce n’est que plus d’un an après que les régulateurs internationaux ont décidé que cette approche qualitative ne suffisait pas et que des ratios quantitatifs étaient nécessaires.

Dans Bâle III, ils ont toutefois gardé cette notion de qualité de la supervision en introduisant des outils de monitoring, c’est-à-dire des indicateurs que les banques doivent fournir à leur superviseur pour faciliter l’évaluation du risque réel encouru. Parmi eux, on trouve :

  • l’échelle de maturité, qui doit illustrer les impasses de liquidité pour chacune des maturités ;
  • la concentration des sources de financement, en fonction des contreparties, des types d’instruments et des devises ;
  • la liste des actifs réellement disponibles, c’est-à-dire non engagés comme collatéral dans une opération, y compris auprès des chambres de compensation (notion d’actif « unencumbered ») ;
  • des ratios LCR par devise ;
  • des indicateurs avancés de marché, permettant de rendre compte de l’évolution du coût de liquidité.

Des réorganisations en cours

Les banques n’avaient pas attendu les recommandations des régulateurs pour revoir leur organisation. « Avec la crise, la fonction trésorerie est devenue beaucoup plus importante au sein des banques, témoigne un trésorier. Nous avons été conduits à prendre en charge le pilotage de la liquidité. Nous calculons les gaps de liquidité et nous décidons de la manière de les combler. Cette fonction de pilotage devrait être à terme prise en charge par les directions des risques, afin que les trésoriers se recentrent sur leur activité de financement dans le marché. Cela traduirait une normalisation du risque de liquidité, au même titre que le risque de contrepartie ou celui de taux. »

De leur côté, les équipes de la gestion actif-passif (ALM) – qui prennent le relais de la trésorerie lorsque les horizons de temps dépassent 12 à 18 mois – et celles de la direction des risques sont appelées à travailler main dans la main. « La mesure du risque de liquidité est un exercice complexe sur le plan technique et en termes de mode de gouvernance, explique Olivier Irisson, directeur-adjoint des risques pour le groupe BPCE. Cela implique la définition d'un système d'encadrement d'une politique financière relevant de l'ALM des directions financières, alors que les directions des risques sont plutôt habituées à contrôler des front offices relevant de métiers opérationnels. Par ailleurs, le sujet est complexe sur le plan technique et en termes de mesure des risques. Il demande de développer des compétences et des systèmes spécifiques sur un risque qui peut être létal à court terme. Il faut enfin faire œuvre de pédagogie dans le cadre d'une gouvernance adaptée, impliquant fortement les directions générales, car le sujet est très stratégique. » L’un des principaux enjeux pour les directions financières, via l’ALM, sera de définir un mécanisme plus efficace [1] d’allocation du coût de la liquidité, à court terme comme à long terme, pour chacune des activités de la banque.

Adapter les systèmes d’information

Le chantier ne sera pas qu’organisationnel. Il demandera d’importants investissements en termes de systèmes d’information. « La plupart des datawarehouses ne sont pas aujourd’hui adaptés à la nouvelle segmentation bâloise des clientèles et des produits, estime Hélène Faracci-Steffan, gestionnaire actif-passif en charge de la coordination “Bâle III liquidité” à la Société Générale. Ils devront prendre en compte les critères d’éligibilité au stock d’actifs liquides, un même titre pouvant être considéré comme appartenant ou non au buffer selon qu’il est ou non sous le contrôle du trésorier, selon également le pays dans lequel il est détenu. Par ailleurs, les délais de production des ratios de liquidité seront extrêmement courts : il faudra souvent fournir ces ratios avant même la production comptable. » Pour l’instant, les travaux informatiques restent très dépendants du calendrier réglementaire et du calibrage final des exigences.

[1] Le CEBS (devenu EBA le 1er janvier 2011) a publié le 27 octobre 2010 des lignes directrices sur la question de l’allocation du coût de la liquidité.

 

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