Organisation

Les banques face au pilotage de la liquidité

Au-delà des stratégies métier, c’est toute l’organisation interne de la gestion de la liquidité que la crise a remise en question. Au cœur des difficultés, le calcul d’un ratio réglementaire très éloigné des besoins de pilotage quotidien.

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°311

La gestion actif-passif au coeur des nouveaux modèles bancaires

Le début des années 2000, marqué par des ressources très bon marché et abondantes, a conduit les banques à relâcher leur attention sur le troisième pilier de leur gestion actif-passif : la liquidité. Le danger était d’autant moins visible qu’il ne touchait pas la marge de la banque. Cet état d’esprit change drastiquement suite à la faillite de Lehman Brothers. Une défiance généralisée s’installe entre acteurs financiers et conduit à un assèchement brutal de la liquidité. La réaction des régulateurs internationaux, désireux d’agir sur cette sphère délaissée de la liquidité, fait l’effet d’un petit séisme dans le monde bancaire, en particulier en France : le ratio de liquidité à court terme (LCR), en gestation au sein du Comité de Bâle depuis plusieurs années, est publié en décembre 2010 avec des hypothèses de calcul très pénalisantes pour les établissements français. En parallèle de leurs efforts de lobbying pour obtenir une version amendée du ratio [1], les banques se mettent rapidement en ordre de marche pour remplir ces nouvelles exigences. « Début 2011, juste après la publication du ratio, nous avons réuni les métiers pour étudier la consommation de liquidité en LCR de chacun d’eux et pour calibrer leurs besoins jusqu’en 2014, témoigne un responsable des risques. Mais la crise de liquidité de l’automne 2011 a accéléré les mesures d’adaptation que nous prévoyions de prendre. » Cession d’activités consommatrices de liquidité, en particulier en dollars, orientation de l’épargne des ménages et de la trésorerie des entreprises vers les bilans bancaires… les trajectoires stratégiques sont modifiées pour rendre les banques françaises davantage « LCR compatibles ».

Une gestion plus centralisée…

Mais au-delà de ces réponses, visibles, touchant les métiers, les établissements se lancent également dans une adaptation de leur organisation, plus discrète mais non moins stratégique. Une gestion de la liquidité uniquement au niveau macro n’est plus possible. Il s’agit d’aller dans le détail des entités et des produits qui, chacun, rapporte et coûte de la liquidité. « Il faut faire en sorte que les enjeux de liquidité soient pris en compte systématiquement dans les choix stratégiques et l’activité commerciale au quotidien », note un autre banquier, en charge de la refonte des systèmes de gestion de la liquidité. La cohérence devient le maître-mot de ces réorganisations : cohérence des modèles utilisés à l’intérieur du groupe, des processus de remontée de l’information, de la tarification de cette liquidité… La tendance est aujourd’hui nettement à la centralisation de la gestion de liquidité, afin de limiter l’empilement des coussins de liquidité au sein d’un groupe bancaire. « Auparavant, le pilotage de la liquidité n’était optimisé que sur les activités de BFI, les plus susceptibles d’avoir un impact significatif sur cette liquidité court terme, note un autre banquier, en charge du management de la liquidité au niveau groupe. Maintenant, l’organisation est centralisée au niveau du groupe et ce pilotage est décliné de façon homogène sur les principales entités. »

…mais adaptable

Ces adaptations nécessitent d’importants travaux sur les systèmes d’information, afin qu’ils deviennent plus intégrés qu’ils ne l’étaient avant la crise. Ces évolutions sont d’autant plus difficiles à gérer que le contexte réglementaire n’est pas stabilisé, nécessitant un développement par étapes. Par ailleurs, tout en assurant la cohérence de l’ensemble, elles doivent permettre une prise en compte des spécificités de chaque métier, une certaine « customisation ». « Il s’agit par exemple de voir comment il est possible de déployer de nouvelles modélisations de la liquidité sur les activités de marché, qui sont hors du périmètre classique de l’ALM, sans perdre l’unité du dispositif », note le responsable de la refonte de la gestion de la liquidité. Pas de gestion « one size fits all » donc.

Un ratio standard

Telle est pourtant la tendance induite par le LCR, ratio standard qui s’applique à l’ensemble des banques et des métiers, quel que soit leur profil de liquidité. Avec les exigences bâloises, on s’est en effet éloigné du contrôle sur-mesure qu’était en train de mettre en place le régulateur français. En 2009, une refonte du ratio de liquidité à 30 jours prévoyait que les banques, sous réserve d’une validation après enquête de l’ACP, puissent utiliser une méthode avancée pour le calcul de leurs exigences, basée sur leur gestion interne de la liquidité [2]. Jamais mise en pratique du fait de l’arrivée du LCR, cette solution présentait l’avantage, pour les établissements, de ne pas nécessiter deux calculs différents : l’un réglementaire, l’autre économique. Tel n’est plus le cas avec le LCR. « En matière de solvabilité, capital réglementaire et capital économique ont des calibrages différents mais restent relativement proches. Les banques peuvent se permettre de n’en garder qu’un des deux, témoigne un autre directeur des risques. Il n’en va pas du tout de même en matière de liquidité. »

Approche réglementaire et approche économique

Le ratio LCR ne permet pas un pilotage fin de la liquidité à court terme. Ses hypothèses de stress – en particulier avant sa révision du 6 janvier 2013 – sont considérablement plus dures que le calibrage retenu par les banques dans leurs modèles. En outre, l’absence de maturités intermédiaires entre 1 mois et 1 an – et même au-delà – cadre mal avec un pilotage réaliste de la liquidité. Surtout, les délais de production du ratio sont incompatibles avec un pilotage en temps réel. « Il est essentiel de disposer très rapidement de données crédibles, explique le responsable du management de la liquidité. La comptabilité fournit des chiffres à J +10 ou J +15 avec un indice de confiance de 100 %. Pour les équipes de pilotage, il s’agit davantage d’un indice de confiance 95 % mais à J +1. L’objectif est de permettre au trésorier de pouvoir agir dès le matin sur la base de la situation de la veille au soir. » Les approches comptables et économiques sont parfois très éloignées en termes de fréquence de production, mais aussi de communication : des excédents de trésorerie placés pour la nuit à la BCE n’impactent économiquement pas le profil de liquidité d’une banque, et donc ne sont pas signifiants pour le trésorier mais comptablement, ils sont repris dans la déclaration. « Souvent, les établissements assurent le pilotage de leur liquidité en se fondant sur les données comptables, complétées par des informations de gestion remontées de la trésorerie, poursuit le banquier. Idéalement pourtant, deux approches devraient exister en parallèle : un département comptable chargé du calcul du ratio réglementaire et une équipe de pilotage qui s’appuie sur des modèles et des données de gestion de façon totalement indépendante des chaînes comptables. Ce schéma organisationnel induit la nécessité de mettre en place un important travail d’identification des écarts entre les deux chiffres obtenus, ceci afin d’affiner les modèles et de valider le pilotage du ratio au quotidien par sa mise en cohérence aussi souvent que possible avec le calcul comptable. »

Reste qu’un tel système est difficile à mettre en place. Il nécessite des modélisations complexes, qui doivent s’adapter aux évolutions des métiers, parfois rapides comme dans le cas des activités de marché. Une souplesse qui s’accommode mal des procédures de contrôle interne. Enfin, cette démarche, si elle est méthodologiquement plus solide, nécessite une gestion suffisamment centralisée de la trésorerie du groupe. « Si certaines activités se financent en direct, sans passer par la trésorerie centrale, l’équipe de pilotage risque de passer à côté de l’information. Il faut limiter ces pratiques au maximum », met en garde le banquier.

Un éloignement des marchés

Si chaque banque a son organigramme propre, la nécessité de concilier le pilotage de la liquidité avec les contraintes réglementaires tend toutefois à rapprocher la trésorerie de l’ALM, en particulier lorsque celle-ci était jusque-là rattachée aux directions des marchés. La trésorerie est naturellement liée à l’ALM puisqu’elle exécute ses ordres en matière de refinancement à moyen et long terme. Mais elle est également très proche des marchés, car au-delà de cette intervention en tant que « bras armé » de l’ALM, elle est en charge de trouver le funding court terme de la banque et, dans certaines limites, de réaliser du trading pour compte propre, en particulier sur les marchés où elle intervient beaucoup comme le repo ou la dette souveraine. Jusqu’où ce mouvement ira-t-il, dans le contexte du projet de loi bancaire français qui prévoit de filialiser les activités réalisées pour compte propre, tout en excluant explicitement de la ségrégation les opérations liées à la gestion « prudente » de la trésorerie ? Les projets réglementaires de séparation des activités pourraient bien ajouter leur grain de sel dans ces réflexions organisationnelles.

[1] Le Comité de Bâle a effectivement publié une version amendée du ratio le 6 janvier 2013.

[2] Lire l’interview de Dominique Laboureix (Banque de France), Revue Banque n° 737, juin 2011, p. 32.

 

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La gestion actif-passif (ALM) au cœur des nouveaux modèles bancaires

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