Stratégie

Pourquoi l’heure n’est pas aux grandes fusions bancaires internationales

Selon une étude de KPMG, les pays émergents présentent un potentiel de croissance significatif des revenus des banques. Toutefois, pénétrer sur ces marchés est long, coûteux et difficile pour les établissements occidentaux. Quant aux acteurs issus des BRIC, plutôt que d’envisager des opérations d’envergure internationale, ils préfèrent se concentrer sur leurs marchés domestiques ou régionaux.

Fusions internationales

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°742

Numéro double : Rétrospective 2011- Prospective 2012

Les marchés bancaires des pays émergents sont devenus particulièrement attractifs, tant pour les établissements domestiques qu’étrangers, notamment si l'on compare avec des pays développés parfois surbancarisés et dont la croissance est faible. En entraînant le développement des entreprises et des classes moyennes locales, la croissance économique soutenue des marchés émergents génère des besoins bancaires significatifs, dans la banque de détail comme dans la banque de financement et d’investissement. L’étude de KPMG [1] souligne que les marchés boursiers ont déjà pris en compte ce décalage entre le potentiel de croissance des marchés bancaires des pays développés et ceux des économies émergentes : si les 10 premières banques du monde en termes de bilan sont européennes, américaines ou japonaises, en termes de capitalisation boursière, 5 des 10 premiers établissements sont déjà chinois ou brésiliens.

De fortes barrières à l’entrée

Selon les dirigeants interrogés par KPMG, s’il est essentiel d’être présent dans un certain nombre de marchés bancaires émergents, ces derniers présentent toutefois souvent de fortes barrières à l’entrée :

  • Asie. La Chine, puis l’Inde et, dans une moindre mesure, l’Indonésie, sont les pays cités comme les plus attractifs sur le plan de la croissance du marché bancaire. Les dirigeants sondés soulignent toutefois les difficultés réglementaires et commerciales pour pénétrer ces marchés, nettement supérieures aux contraintes d’accès aux marchés bancaires occidentaux : les établissements étrangers ne détiennent ainsi que 1,8 % du marché chinois et 7,2 % du marché indien, en termes d’actifs bancaires, comparés à 15,4 % du marché américain et 46,2 % du marché britannique détenus par des acteurs étrangers ;
  • Europe centrale et orientale. Le marché russe est considéré comme étant le plus prometteur de la zone, notamment en termes de banque de réseau, malgré la prédominance des deux grandes banques d'État. En Europe centrale, la Pologne constitue le marché bancaire considéré comme le plus attractif ;
  • Amérique latine. Si la plupart des personnes interrogées mentionnent les fortes opportunités de développement bancaire de ce continent, qui génère déjà une part significative des revenus et de la rentabilité de grands établissements occidentaux (Santander, Citigroup), nombreuses sont celles qui craignent la très forte concurrence des établissements domestiques ou régionaux, notamment brésiliens et colombiens ;
  • Afrique. Un certain nombre de dirigeants interrogés estiment qu’il serait erroné de sous-estimer le potentiel de développement du secteur bancaire africain, notamment sur un horizon de 10 à 20 ans. Les marchés les plus fréquemment cités sont le Nigeria, pays le plus peuplé et dont le secteur bancaire, déjà en partie consolidé, se développe régionalement, et l’Afrique du Sud, pays le plus développé, notamment en termes de gouvernance politique et d’infrastructures.

Vers la fin des méga-deals transfrontaliers

92 % des opérations de fusions-acquisitions entre 2005 et 2010 ont été réalisées entre établissements opérant sur le même continent et 73 % entre établissements installés sur le même marché domestique. Par ailleurs, la taille moyenne des transactions (exprimée en taille de bilan de la cible) n’a cessé de diminuer, passant de 243 millions de dollars en 2007 à 87 millions en 2010, ce qui montre que les banques ne cherchent plus à se développer via des opérations de fusions-acquisitions transfrontalières d’envergure. Trois facteurs principaux expliquent ce phénomène.

Tout d’abord, sur le long terme, les performances financières des banques globales restent inférieures à celles des établissements installés sur un seul marché, domestique ou continental. Ces établissements « régionaux » ont connu une croissance annuelle de leurs revenus de 22,8 % entre 2000 et 2010 contre 13,1 % pour les banques globales, relève ainsi l’étude de KPMG. De même, le retour sur fonds propres des banques établies sur un seul marché domestique ou continental a été de 14,3 %, contre 13,5 % pour les banques globales.

Le faible engouement des banques pour les opérations de fusions-acquisitions transfrontalières d’envergure s’explique également par l’absence de cibles adéquates pour des acteurs bancaires étrangers, notamment ceux dont le marché d’origine est très éloigné du marché convoité. Sur les marchés émergents, le faible nombre d’établissements susceptibles d’être l’objet d’une acquisition suscite généralement une forte concurrence, notamment de la part des établissements locaux. Cela n’incite pas les banques occidentales à entrer dans le processus compétitif. De surcroît, les autorités de tutelle bancaire des pays émergents, notamment chinoises, peuvent également imposer de fortes restrictions à l’acquisition d’une banque locale par un établissement étranger. Enfin, les banques issues des pays émergents, conjoncturellement les plus susceptibles de pouvoir mener des opérations de croissance externe de grande taille, ne montrent souvent pas d’intérêt majeur pour les marchés bancaires des pays développés et préfèrent se concentrer sur le développement de leurs positions dans leur région d’origine.

Aléa réglementaire

Mais ce sont surtout les contraintes d’ordre réglementaire qui, selon les dirigeants interrogés, expliquent que les méga-deals transfrontaliers ne constituent plus la voie privilégiée de croissance des établissements bancaires. De prime abord, les grandes banques internationales, qui peuvent profiter d’économies d’échelle significatives, seraient les mieux à même de supporter la diminution prévisible de la rentabilité du capital et l’accroissement probable des charges opérationnelles. Toutefois, l’étude souligne que le renforcement et la complexification des contraintes réglementaires à travers le monde désavantageraient finalement plus fortement les établissements internationaux qui, notamment en termes de banque d’investissement, sont soumis à des règles hétérogènes, parfois divergentes selon les continents, voire à un risque d’aléa réglementaire. De fait, les dirigeants interrogés soulignent que, loin de les inciter à des opérations majeures de croissance externe intercontinentale, le renforcement des règles prudentielles les encouragerait plutôt à :

  • céder des portefeuilles d’activités fortement consommatrices de fonds propres et non stratégiques, pour se concentrer sur la croissance organique de leur cœur d’activité (90 % des personnes interrogées) ;
  • participer au mouvement de consolidation domestique des acteurs bancaires de second rang, particulièrement  aux États-Unis, en Chine, mais également en Europe, avec notamment l’Allemagne et l’Espagne.

Le secteur bancaire traverse donc une période de transition : les établissements cherchent à consolider leurs positions clés tout en ayant conscience qu'à terme seuls les groupes présents mondialement seront aptes à répondre à l’internationalisation croissante des échanges et des investissements et pourront proposer à leurs clients l’accès à des produits complexes et transfrontaliers. Cette mutation du secteur bancaire pourrait s’accompagner de la transformation des acteurs régionaux issus des pays émergents en banques véritablement globales.

[1] « Bruised but not broken : the global banking growth agenda », 24 juillet 2011. L’étude a été réalisée à partir de 23 entretiens conduits par KPMG auprès des dirigeants des principaux établissements et associations professionnelles bancaires à travers le monde. Ces entretiens se sont articulés autour des thèmes de la réglementation, des stratégies de croissance et des défis à mener dans l’environnement bancaire mondial. Le profil-type de ces dirigeants est : membre du conseil d’administration, responsable ou cadre senior du département stratégie ou développement.

 

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