Carrière

Les intrapreneurs sociaux contribuent à faire évoluer les entreprises de l’intérieur

Concilier engagement sociétal et carrière dans une entreprise traditionnelle, c’est possible. Emmanuel de Lutzel en apporte la preuve au sein de BNP Paribas depuis près de dix ans. Aujourd’hui, dans un ouvrage* coécrit avec Valérie de La Rochefoucauld Drouâs**, il explore les ressorts de l’intrapreneuriat social.

L'auteur

* « Transformez votre entreprise de l’intérieur ! Le guide de l’intrapreneur social », Éditions Rue de l’échiquier, septembre 2015.** Responsable du développement et de la communication chez Emmaüs Défi, entreprise d’insertion luttant contre la grande exclusion.

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°788

Titrisation : pour une meilleure répartition des risques

Qu’est-ce qu’un intrapreneur social ?

C’est tout d’abord un intrapreneur, c’est-à-dire une personne qui cherche à construire un business model innovant à l’intérieur même de l’entreprise. Simultanément, son objectif est d’apporter une solution durable à un problème de société, à l’image de son cousin l’entrepreneur social. Beaucoup de personnes veulent donner du sens à leur carrière et sortent pour cela de l’entreprise. L’intrapreneur social décide d’y rester et d’agir de l’intérieur.

Donner du sens, c’est essentiel lorsque l’on touche à ces sujets de social business ?

C’est une expression qui peut être vide de sens si l’on ne passe pas à l’action. Ce qui m’a conduit à coécrire ce livre, c’est la rencontre avec un grand nombre de personnes, jeunes ou moins jeunes, qui se demandaient comment mettre en harmonie, autour d’un projet porteur de sens, leur vie personnelle, faite d’engagements associatifs et citoyens, et leur vie professionnelle. Bien sûr, il est possible de continuer de vivre avec ce que j’appelle le « syndrome de Pénélope ». La femme d’Ulysse, qui avait promis de se remarier quand la toile qu’elle tissait serait terminée, défaisait chaque soir ce qu’elle avait tissé dans la journée. Mais une telle posture est difficile à vivre. On peut aussi décider de se mettre en harmonie avec ses valeurs et ses aspirations à travers l’entrepreneuriat ou l’intrapreneuriat social.

Vous parlez dans votre livre de la crise du milieu de vie. Pourtant, on associe plutôt la quête de sens à la jeunesse, à la « génération Y »…

Cela concerne les deux. Les jeunes, idéalistes et audacieux, entrent dans la vie professionnelle avec l’envie de changer le monde. C’est particulièrement le cas de la génération Y et encore plus la Génération Z qui a aujourd’hui moins de 20 ans [1]. Ils n’ont pas la même connaissance du monde de l’entreprise que leurs aînés et leur audace risque de se heurter au mur de l’indifférence de leurs collègues. Ils vont donc privilégier un « job out » et se lancer dans l’entrepreneuriat social. Les plus de 40 ans ne sont pas dans la même situation : ils connaissent l’entreprise, sa mentalité et ses résistances. Ils ont déjà satisfait les besoins les plus essentiels de la pyramide de Maslow (sécurité, revenus) et recherchent maintenant un épanouissement plus humain et spirituel.

Dans votre livre, vous citez plusieurs exemples dans le secteur de la finance (lire Encadré). Le secteur financier, très décrié après la crise, se prête-t-il bien à cette recherche de sens portée par l’intrapreneuriat social ?

L’image du méchant banquier qui ne pense qu’à se remplir les poches est vieille comme le capitalisme ! Il suffit de regarder les caricatures de Daumier des banquiers au XIXe siècle… La crise de 2008 a eu un effet bénéfique, celui d’amener les banquiers et les financiers à réfléchir sur les limites éthiques de leur métier.

Comment cela s’est-il traduit dans votre cas ?

Alors que j’étais un banquier commercial classique, j’ai proposé en 2006 à la direction générale de BNP Paribas un projet visant à financer des institutions de microfinance dans le monde, avec l’idée de maximiser notre impact sociétal tout en exerçant notre cœur de métier. Malgré la crise financière globale et la crise de la microfinance de 2009, la direction générale a continué de soutenir l’activité et a décidé de l’élargir en 2013 au financement des entreprises sociales en Europe. Dans les deux cas, il s’est agi d’une triple innovation : en matière d’analyse financière, en matière de déploiement commercial et pour la mise en place d’une analyse extrafinancière de la performance sociale. Aujourd’hui, la microfinance et l’entrepreneuriat social, avec une équipe centrale rattachée à la RSE et des relais dans les différents métiers et territoires de la banque, fait partie des 12 engagements de la direction générale en matière de responsabilité sociale [2]. Fin 2014, BNP Paribas finançait de manière rentable à hauteur de 500 millions d'euros ces deux domaines : 176 millions d'euros pour des institutions de microfinance dans 16 pays et 338 millions d'euros pour des entreprises sociales dans quatre pays européens (France, Belgique, Italie, Luxembourg).

Comment échappe-t-on aux accusations de socialwashing ?

Je me souviens de ce qu’avait dit Baudouin Prot, alors directeur général, le jour où j’ai présenté mon projet au comité exécutif et que la question de la communication a été soulevée : « on fait d’abord et on communique ensuite ». Il ne fallait pas créer des attentes trop élevées, en communiquant trop vite sur un projet encore en construction. Cela n’a pas empêché le bouche-à-oreille de fonctionner en interne et nous avons eu une avalanche de candidatures spontanées. Cela nous a conduits à créer une association interne de bénévolat de compétences, Microfinance sans Frontières (devenue récemment Benevolab) pour aider des organisations à l’international, en particulier les institutions de microfinance, à se professionnaliser grâce aux compétences de salariés de la finance. Notre absence de communication et le buzz engendré ont eu au final plus d’effets que si nous avions communiqué de manière délibérée.

Inversement, les intrapreneurs sociaux ne peuvent-ils pas être perçus comme des idéalistes qui n’ont pas leur place en entreprise ?

Pour reprendre une métaphore de Nietzsche, l’intrapreneur social est comme un funambule qui marche entre deux abîmes. D’un côté, un hyperengagement pour la société qui oublie les contraintes économiques ; de l’autre, un hyperréalisme sur ces mêmes contraintes, qui fait oublier que l’on peut agir pour la société. Lorsque j’ai lancé mon projet sur la microfinance en 2006, la voie était nouvelle : la banque était déjà engagée dans la microfinance, mais essentiellement en France avec l’Adie, qui était partenaire à la fois de la banque et de la Fondation BNP Paribas. Mon idée était qu’il était possible d’avoir un impact social tout en exerçant son métier de banquier dans un grand nombre de pays. Le chercheur sud-africain Wayne Wisser [3] explique bien l’évolution de la RSE vers une dimension stratégique ou même systémique, intégrée dans le cœur de métier de l’entreprise. L’intrapreneuriat social peut contribuer à cette évolution qualitative.

Que conseillez-vous aux salariés qui se sentent l’âme d’un intrapreneur social ?

Il y a un triple travail à mener :

  • connaissance de soi-même, de ses forces et faiblesses ;
  • connaissance de son entreprise, pour savoir à quelles portes frapper et avec quel argumentaire ;
  • connaissance de son environnement économique, pour trouver l’idée qui corresponde à un besoin du marché.

Si j’avais proposé à BNP Paribas de fabriquer des yaourts pour les enfants du Bangladesh ou d’apporter la lumière à l’Afrique, je n’aurais pas eu la légitimité d’Emmanuel Marchant chez Danone ou de Gilles Vermot-Desroches chez Schneider Electric ! Ensuite, cela demande des qualités basiques : lire, écrire, conter et compter. C’est-à-dire accumuler de la connaissance sur son sujet, en faire une synthèse par écrit, raconter une histoire qui dégage une vision et monter un business plan qui couvre au moins les coûts engagés. C’est une épreuve de longue haleine, qui requiert passion, patience et persévérance.

 

Propos recueillis par Séverine Leboucher

[1] Sur la génération Z, voir l’étude réalisée par the Boson Project pour BNP Paribas, publiée en janvier 2015 sous le titre « La grande invaZion ».

[2] Lire l’interview de Laurence Pessez, « Prêter attention plus à la pérennité des revenus qu’à la rentabilité », Revue Banque n° 782, mars 2015.

[3] Wayne Visser, CSR  2.0 Transforming Corporate Sustainability and Responsibility, Springer, 2013.

 

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