Stratégie

Les banques doivent partir à la reconquête du sens

Pour sortir du marasme où elles se trouvent et dans lequel la crise récente n’est que le point d’orgue d’une dégradation sous-jacente plus profonde, les banques doivent explorer les moyens de redonner du sens à leur activité, gage de mobilisation de leurs collaborateurs et de regain de confiance des clients.

Sens banques

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°754

Financement des entreprises : la nouvelle place des banques

Il est des points bas dans la vie d’une industrie dont on aime à penser qu’il n’est pas possible ni pensable d’aller encore plus profond, que la gueuse d’agacement et de colère qui la font plonger est au bout de son jeu, que des forces de rappel existent qui vous font mécaniquement remonter à la surface, comme le parachute qu’on actionne au terme d’une longue apnée. Pourtant la banque n’en finit pas de toucher son point bas : plus encore que son profil fortement et durablement dégradé pour des investisseurs, c’est l’ensemble des dégâts provoqués par la pratique bancaire au sens large de ces quinze dernières années qui est en cause.

Qu’est devenue la banque soutien des temps difficiles ?

Il est probablement rassurant, mais également faux, de jeter exclusivement l’opprobre sur la banque de financement et d’investissement. Avant même la crise financière, l’attachement des particuliers et des entreprises à leur banque partenaire s’était étiolé : sentiment d’une perte de proximité d’acteurs agités par l’ambition de prendre le train de la globalisation de l’industrie, sentiment étayé par les discours et investissements expansionnistes pour « aller chercher la croissance là où elle est » et au quotidien une relation bancaire clairement régie par le marketing bancaire en pleine industrialisation (stimulation des vendeurs, multiples campagnes produits, rationalisation de l’interface humaine, canaux directs pour contenir les coûts et politique de risques scrupuleuse). Où était donc passée la banque tiers de confiance et partenaire des ménages dans les périodes de l’équipement des familles en biens durables et de la montée de l’investissement productif ? Qu’est devenue la banque soutien des temps difficiles et capable de servir également les clientèles fragiles, grâce notamment à ses multiples péréquations et mutualisations tarifaires et malgré les reproches de la Commission européenne ?

Un désamour durable

Si le mal est fait et que de nombreuses études ont montré à quel point la banque souffrait désormais d’un déficit de crédit, d’attachement mais aussi de reconnaissance de sa compétence, il est difficile de trouver dans les chantiers ouverts par les banques des raisons d’espérer un regain. Jugée prestatrice froide toujours et prédatrice souvent, la banque a besoin de plus qu’une sortie de crise pour redorer son blason. Pourtant accaparée par le calcul de ses grands équilibres, effectivement minée par un improbable régulateur qui se gargarise des verrous qu’il a mis aux portes, laisse les fenêtres béantes et déstabilise jusqu’à l’essence même du métier de banquier, l’industrie donne le sentiment de naviguer à vue et de courber l’échine dans la tempête. Elle s’attend, et c’est bien naturel compte tenu de ce qu’elle a dans ses cartons, à un désamour durable : de fait, on y bruisse de plans sociaux, de repli des réseaux bancaires effectivement largement désaffectés, d’« offshorisations » et autres externalisations de nature à faire hérisser les cheveux du redressement productif ; elle s’y prépare en culpabilisant et somme toute en se résignant à ne plus retrouver ni sa vocation ni son identité.

L’effet du management par objectifs

Pourtant, ces mêmes études qui ont montré que la banque française n’était pas un partenaire reconnu et aimé désormais, reconnaissent aussi qu’il ne s’agit pas d’une fatalité : ailleurs, des banquiers réussissent encore à justifier la confiance de leurs clients ; ici même, les banques directes suscitent une adhésion supérieure et jouissent de cette reconnaissance perdue par les banquiers installés. La partie est donc jouable, pour qui saura relever la tête et repenser en profondeur les services apportés par la banque, mais surtout redonner du sens au métier de banquier, et pas exclusivement à ses clients. De fait, les collaborateurs les premiers sont atteints par cette perte de sens et ce que la banque n’a pas su tenir comme promesse à ses clients, elle en a également privé ses collaborateurs. Rarement l’engagement de ces derniers n'a été aussi faible vis-à-vis de l’industrie et à la racine de cette érosion du lien avec les institutions se trouve la part croissante des logiques transactionnelles dans la gestion des ressources humaines : l’effet de décennies de systèmes de management par objectifs, de primes de performance à tous les étages, d’indicateurs d’activité pour le commercial et, de façon générale, de toujours plus d’individualisation.

Rénover la banque

Face aux clients perdus ou en colère, des chargés de clientèle obnubilés par leurs objectifs, des histogrammes de vente à remplir, des politiques d’équipement à suivre, pensées au mieux de leur efficacité et productivité, sans pouvoir questionner ni la valeur d’usage des nouveaux produits, ni l’intérêt des nouvelles fonctionnalités, la pertinence des dernières clauses du contrat de prévoyance ; mais aussi des produits d’épargne entre lesquels naviguent les conseillers au gré des besoins de liquidités de la banque et de sa gestion actif-passif.

Quelle est l’étendue de ce chantier de rénovation de la banque ? Comment entendre la réhabilitation du sens dans l’exercice de cette activité pour autant qu’on en comprenne et reconnaisse l’enjeu ?

Il faut mettre en chantier la banque, autour de la notion fédératrice qu’est le sens : sens des produits et services, sens de la relation bancaire, sens de l’activité des collaborateurs, sens des chantiers de restructuration et de transformation qu’il convient d’expliquer et, plus généralement, sens de ces institutions dans la société et au soutien de l’économie et des particuliers… un vaste programme.

Revisiter le sens de l’offre

Le sens de l’offre tout d’abord. Elle est loin derrière nous, l’époque où les banques étaient presque par nature les partenaires de l’équipement des ménages, de leur accession à la propriété et le tiers de confiance exclusif des transactions. Sont passées par là les crises, les abus du crédit consommation, les restrictions réelles ou ressenties du crédit, les innovations mal expliquées ou mal interprétées de l’assurance emprunteur, des taux variables, des produits d’épargne garantis. Aujourd’hui plus que jamais, le produit financier, de crédit ou d’épargne ne s’identifie pas aux besoins du client, tout juste peut-il le satisfaire techniquement. Difficile par conséquent d’entretenir l’imaginaire de la relation de confiance.

C’est donc le sens même de l’offre qu’il faut revisiter : trouver effectivement, au-delà des produits traditionnels qui sont vécus comme des fonctionnalités ou des produits collatéraux, un cœur d’offre qui incarne le métier de banquier et modernise sa contribution au quotidien des ménages et des entreprises.

Renouveler les approches marketing et de distribution

Les sujets ne manquent pas, plus ou moins adjacents au cœur de métier : c’est bien évidemment tout l’univers de l’épargne de la retraite et plus généralement du vieillissement, en incluant la prévoyance et la dépendance, qui pourraient justifier un renouvellement en profondeur des approches du marketing et de la distribution. Voilà un univers où les particuliers sont littéralement perdus et où les banquiers sont en mesure de retrouver ce qui est essentiel : une longueur d’avance sur leurs clients, alors qu’ils l’ont perdue sur les produits traditionnels.

C’est aussi pertinent sur des sujets tels que le logement, pour lesquels les banques notamment françaises peuvent avoir l’impression d’avoir tout essayé mais où elles n’ont pas réussi cependant à sortir du rôle de fournisseur, sans marge, d’un crédit immobilier aussi nécessaire que secondaire par rapport au cœur du besoin et surtout à l’imaginaire de cet acte d’achat.

Plus généralement, quand on compare la vitesse et l’agilité avec lesquelles d’autres secteurs modifient les paramètres de leur offre et de leurs services, et même si la capacité à faire rêver d’une offre bancaire ne pourra jamais prétendre approcher celle des opérateurs de télécommunication, on peut penser qu’il y a dans l’industrie bancaire des réserves à explorer pour nourrir un marketing plus ambitieux.

Le sens de la relation pour tenir enfin la promesse du conseil

De surcroît, la banque n’est pas qu’une gamme, c’est aussi, comme les banquiers eux-mêmes l’affirment, la fameuse « relation » bancaire, celle à laquelle nous serions si attachés, même si la réalité est que les clients exercent peu leur droit de tirage sur cette relation. On entend surtout la plainte récurrente du changement de chargé de clientèle appelé par son parcours de carrière à d’autres fonctions. Et il faut bien reconnaître que la promesse de cette relation, qu’elle soit incarnée strictement par un chargé de compte ou qu’elle prétende prendre le visage de plusieurs experts accessibles sous des formats divers, n’est plus tenue. Au point que le vieux modèle des agents généraux, tant vilipendé, connaît une nouvelle jeunesse et fournit aux assureurs des arguments qu’il ne pensait plus pouvoir mettre en avant : compréhension des clients, continuité de la relation, capacité de conseil.

Tout se passe comme si la mécanisation du marketing (les campagnes commerciales stimulées par des CRM déployés au cours des quinze dernières années) avait dénaturé le lien des banquiers avec leurs clients. Malgré la mise en portefeuille, malgré la normalisation du juste temps à passer avec chacun d’eux et fonction de sa surface financière, la relation s’est érodée. Si l'on ajoute que la confiance a été également entamée par la prescription et l’équipement en partie aveugles de produits au gré des « moments commerciaux », on ne peut plus être surpris de la dépersonnalisation achevée de la relation bancaire, au moment même où la justification de l’agence, et donc celle du banquier, passe par une légitimité et une disponibilité accrues des charges de clientèle.

Retrouver l’engagement discrétionnaire des collaborateurs

C’est aussi et surtout le symptôme d’une politique de ressources humaines et d’un système de management qui se sont mécanisés aussi vite que les outils du marketing opérationnel. Système de fixation d’objectifs directement issus des normes de productivité développées dans le cadre du plan commercial, détermination des bonus sur la base de l’atteinte de ces objectifs, individualisation de la performance pour mieux benchmarker les équipes et cibler les zones de progrès : rien n’a été laissé au hasard. Au point que la question se pose aujourd’hui de la productivité de ces systèmes dans la durée : on observe tendanciellement des baisses de performance, des adhésions partielles des équipes à la carotte et in fine une logique qui a tendance à saper la relation aux clients devenus à leur insu les éléments d’un système de notation et de rémunération. On a vu récemment, en réponse à ces excès, des tentatives de retour en arrière associés à une mise en scène publique confinant à l’autoflagellation : abandon en tout cas formel des systèmes d’indexation de la performance sur les ventes, démarches de « rappel proactif » de produits considérés comme des méventes, abandon même pur et simple des systèmes d’individualisation au profit de mesures collectives de la performance.

La banque fait les frais de ce phénomène qui est traversant à tous les secteurs d’activité et probablement un signe de notre temps :

  • le besoin d’un regain d’engagement discrétionnaire, d’appartenance à une équipe, quitte à mitiger sa performance et à dégrader sa rémunération ;
  • un phénomène qui résonne aussi avec un besoin réaffirmé de sens (sens du métier, du service et finalement importance d’un engagement non pas guidé mais accepté et compris pour forger la performance collective) ;
  • avec au passage un prérequis supplémentaire qui est de servir en confiance l’intérêt des clients. Il n’y a pas de bonus qui justifie d’être exposé à l’insatisfaction de ses clients et de l’assumer « au nom de la banque ».

Remettre « l’agence au centre du village » social et économique

Ce besoin ultime d’agir dans l’intérêt des clients et de construire une réussite personnelle et collective sur la base de cette confiance et loyauté appelle aussi, en toile de fond, la question plus symbolique de l’activité de banquier et de ses missions. Remettre la banque au centre des mécanismes d’investissement et de consommation, des particuliers comme des entreprises ou des collectivités, voilà le grand chantier fondamental. Il excède pour une large part ce que chaque banquier, sur le terrain de ses relations, peut surmonter et prendre à sa charge, même si cela est totalement nécessaire. Cela engage la communication des banques et la réalité de leurs missions ; d’autant moins facile que le régulateur pèse sur eux et complique ses missions. Et des communications institutionnelles à la télévision ne suffiront pas à redorer de ce point de vue le blason des banques.

Certains estiment que c’est au prix d’une séparation des métiers bancaires que la banque de détail et la banque commerciale pourront retrouver le plein sens de leurs missions et regagner la confiance des clients, mais le prix semble être démesuré pour les banques françaises, tant leur modèle est à tous égards tributaire du modèle intégré que nous connaissons. Plus généralement, plusieurs thèses s’affrontent sur l’appréhension des conditions efficientes ou pas du marché bancaire : le plein jeu concurrentiel entre banques, dans le respect des règles bâloises, permet-il de servir tous les besoins des ménages, des entreprises et des collectivités locales ? On voit poindre de nouveaux acteurs publics du financement, certaines institutions fragilisées font l’objet d’âpres discussions sur leur sort, la disparition ou la relance. Tout cela participe de cette question plus fondamentale d’un secteur bancaire nécessairement à deux vitesses, pour palier justement les inefficiences de marché ou au contraire le besoin de laisser librement s’exprimer, en dépit des doutes, un fonctionnement de marché pur et conforme aux attentes de la Commission européenne.

Sans présumer du dénouement de ce chantier, et malgré le jeu de contraintes qui est le leur, les banques doivent explorer les moyens de redonner du sens à leur activité, gage de mobilisation de leurs collaborateurs et de regain de confiance des clients. Autant dire que cela commence maintenant et qu’il faudra du temps.

 

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