Cet article appartient au dossier : Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées.

Gestion et innovation : intégrer la génération Z

Après les baby boomers, les générations X et Y, voici la génération Z : individualistes, mais avec un besoin vital d'être en interaction avec les autres, faisant preuve d'une maîtrise forte des technologies digitales, ces jeunes se positionnent différemment dans leur activité professionnelle. Le management doit s'adapter à cette nouvelle donne.

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°338

Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées

L'émergence dans la gestion des ressources humaines de la problématique générationnelle est un phénomène nouveau puisque cette approche est apparue, il y a moins de 10 ans, à travers l'arrivée massive de la génération Y (1980-1996) sur le marché du travail [1]. Aujourd'hui, le scepticisme relatif à cette problématique générationnelle a fait place à des constats et des évolutions managériales majeures. Il est utile de faire un point de situation sur les pratiques à privilégier pour intégrer les nouvelles générations… et notamment cette génération Z (1996-2010), qui arrive précisément sur le marché du travail.

État des lieux

Le management n'est pas une science exacte et, depuis déjà plusieurs années, il est clair que l'organisation scientifique du travail serait dans l'incapacité de répondre à la complexité des enjeux auxquels les entreprises doivent faire face.

La dimension humaine devient omniprésente et la question centrale pour une entreprise consiste dans un monde hautement concurrentiel à accroître son attractivité pour attirer les talents, mais aussi à fidéliser les jeunes salariés. Il n'est plus nécessaire, aujourd'hui, de démontrer que les jeunes ont une autre relation au temps, à l'organisation et à l'autorité. Il n’est pas difficile de prouver que la carrière n'est plus la clé de voûte de leur projet de vie et que l'activité professionnelle se retrouve fortement concurrencée par la vie personnelle. Ces jeunes sont le produit de marqueurs sociaux et culturels liés à leur propre histoire : la situation familiale (divorce, famille monoparentale), la précarité économique, la mise en valeur de la civilisation des loisirs, le développement d'Internet et des réseaux sociaux.

L'entreprise a été dans l'obligation de segmenter son marché pour mieux répondre aux besoins de ses clients ; elle découvre, depuis quelques années, cette même nécessité avec le recrutement des jeunes de la génération Y et ses premiers contacts avec la génération Z.

Une étude du DARES [2] publiée en janvier 2015 montre que le taux de rupture des CDI chez les moins de 24 ans est de 40 % pour l'année 2014, un constat qui confirme des résultats précédents. Or le management est au cœur des causes évoquées lors d'un départ. De quoi nous interroger sur l'efficacité de nos processus d'intégration et sur l'offre managériale proposée aux jeunes salariés… Les résultats constatés dans l'alternance et l'apprentissage, approche pourtant plébiscitée par les différents acteurs, font apparaître des constats aussi inquiétants : le taux de rupture y est actuellement de 25 %. Le secteur bancaire n'échappe pas à ce constat et il doit, compte tenu de sa pyramide des âges, se sentir doublement concerné. En effet, de nombreux recrutements sont à prévoir dans les années qui viennent.

Attentes et spécificités de la génération Z

Les éléments sur lesquels nous pouvons prendre appui pour identifier les attentes de cette nouvelle génération relèvent d'analyses réalisées auprès des jeunes alternants mais aussi auprès des membres de la génération Y intégrés ces dernières années dans le secteur bancaire.

Un premier constat s'impose : les nouvelles générations au travail sont moins homogènes dans leurs modes de fonctionnement que les générations précédentes (baby boomer ou génération X). Une raison explique ce constat : les transmetteurs de valeurs sont plus diffus et différenciés. La socialisation du baby boomer était la résultante de la famille (avec souvent une maman à la maison), la religion, l'école et l'armée. Aujourd'hui, le jeune est beaucoup plus influencé par ses pairs que par le père. C'est la télévision et plus encore Internet et les réseaux d'amis qui influencent son évolution. L'enrôlement récent de jeunes via Internet dans les mouvements djihadistes atteste de cette influence. Les parents découvrent souvent trop tardivement cette réalité pour agir efficacement.

Les jeunes seront moins formatés dans leur manière de se positionner dans leur activité professionnelle. Le management devra s'adapter à cette nouvelle donne par une approche personnalisée. L'individualisme est une donnée culturelle qui devient centrale dans notre environnement professionnel. Le niveau d'exigence vis-à-vis du management s'accroît. Le rôle du manager, pour ces jeunes, consiste à mettre en valeur leur talent. Celui-ci devient un impresario et un mentor. Toutefois, ces jeunes savent aussi « réseauter » et ont le besoin vital d'être en interaction avec les autres. Le travail en équipe et la qualité de l'ambiance sont des domaines sur lesquels ils évaluent leurs managers. Ils sont soucieux de trouver rapidement leur place et veulent être des acteurs considérés et influents. La reconnaissance n'attend pas pour eux le nombre des années. Ils jugeront par ailleurs l'autonomie accordée à pouvoir communiquer avec leurs réseaux hors de l'entreprise. Ne pas permettre d'utiliser, à titre personnel, son smartphone dans le cadre professionnel est pour un jeune… une amputation insupportable. Dans le secteur bancaire, les codes vestimentaires ont connu une révolution lors de cette dernière décennie et cette évolution se poursuivra. La manière de s'habiller, d'afficher piercings et tatouages, fait partie intégrante de la personnalité. Cette nouvelle génération est très attentive à son image personnelle et revendique le pouvoir d'être elle-même.

L'appétence aux outils digitaux

Impossible de parler de cette génération Z sans évoquer son appétence, voire son addiction aux outils digitaux. Ces jeunes ont acquis des aptitudes cérébrales en termes de vitesse, au détriment parfois du raisonnement et de la maîtrise de soi. Cette observation est confirmée scientifiquement par le professeur de psychologie Olivier Houdé, directeur de recherche au CNRS. Face aux écrans, ils utilisent principalement une zone du cerveau, le cortex préfrontal, pour améliorer cette rapidité de décision, en lien avec les émotions. Mais cela se fait au détriment d'une autre fonction de cette zone, plus lente, qui favorise la prise de recul et la synthèse personnelle.

Les membres de la génération Z sont « câblés » pour digérer une grande masse d'information, mais ils doivent apprendre à ne pas subir l'influence des émotions. Ils sont réactifs et impulsifs dans leur mode de fonctionnement et cela rend aussi leurs relations avec l'environnement plus complexes. Un risque possible dans la gestion de l'information est qu'ils peuvent parfois relayer une idée fausse, faute de l'avoir vérifié préalablement. Ils sont, à ce propos, perméables à la « théorie du complot ». Nous avons eu l'occasion de le vérifier sur les réseaux sociaux à de multiples occasions et notamment en relation avec l'attentat contre Charlie Hebdo.

Enfin, avec Internet et l’accès à la connaissance qu’il génère, on assiste à une remise en cause des « sachants ». Le manager ne doit pas se positionner comme celui qui sait… au risque de se retrouver rapidement mis en difficulté. Les professeurs ont bien compris qu'ils devaient se positionner comme des facilitateurs. L'information est partout et ces jeunes savent plus que les autres l'importance de la partager et de l'enrichir. L'information ne se divise pas, elle se multiplie.

Les mutations actuelles du management

La réflexion à conduire sur l'intégration des nouvelles générations ne peut se faire sans prendre en compte l'environnement technique, sociale, mais aussi technologique dans lequel nous vivons. Cela conduit à privilégier certaines pratiques managériales pour répondre au mieux aux attentes et caractéristiques de cette nouvelle génération :

  • favoriser la proximité relationnelle, au détriment de la distance hiérarchique : cette posture est exigeante, car elle oblige un manager à être disponible, ouvert à la confrontation des idées et des valeurs ;
  • accéder aux émotions sans se cantonner à l’approche rationnelle : inédit pour des managers habitués à raisonner en fonction des faits et des indicateurs chiffrés que de laisser place au ressenti (plaisir, colère, envie, etc.) ;
  • privilégier la communication informelle plutôt que l'approche formelle : c'est bien dans ces temps faibles que l'on recueille les confidences et les informations à plus forte valeur ajoutée sur les besoins et difficultés des jeunes ;
  • considérer que le moment présent prime sur la préparation de l'avenir. Les jeunes ont une faible aptitude à se projeter et pour eux l'essentiel est ici et maintenant : sachez être présent sur la même unité de temps qu'eux ;
  • donner du sens aux missions et projets pour faire comprendre les règles : la banque est un univers très normé par obligation, mais aussi par culture. Les jeunes ne sont pas contre les règles, mais ont besoin d'en comprendre l'utilité ;
  • mettre en avant le contrat gagnant-gagnant, au lieu de stimuler la conscience professionnelle : identifier ce que gagne personnellement le jeune à s'investir plutôt que de faire référence à des principes obsolètes : devoirs, sens de l'effort, etc. ;
  • valoriser les contributions au service du groupe et non la nécessité de se fondre au sein du collectif : le jeune ne veut pas être un parmi les autres, mais un acteur reconnu à travers ses apports et initiatives.

Ces évolutions ne sont pas nouvelles… mais elles prennent aujourd'hui une autre ampleur. Le management devra prendre en compte cette donne s'il veut s'adapter et tirer profit des aptitudes des nouvelles recrues. En arrière-plan, un autre enjeu se dessine pour lui : celui de faire travailler ensemble des générations ayant des aspirations et des modes de fonctionnement différents.

 

[1] Cf.  l'ouvrage publié par Daniel Ollivier et Catherine Tanguy, Génération Y mode d'emploi - intégrez les jeunes dans l'entreprise, De Boeck Éditeur, 2e édition, juin 2011.

[2] Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques : service statistique du ministère du Travail.

 

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