Cet article appartient au dossier : Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées.

Banque digitale, banque mobile : les nouvelles organisations du travail dans les réseaux

La révolution numérique a modifié le comportement et les attentes des clients. Les banques doivent à leur tour apprendre à utiliser au mieux les nouvelles technologies pour adapter leurs agences, leurs offres de produits et services, et surtout repenser le rôle du conseiller de clientèle.

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Banque & Stratégie n°338

Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées

Depuis quelques années, les majors de la banque de détail en France ont amorcé leur métamorphose : les réseaux se contractent, les concepts d’agence évoluent, les missions des conseillers clientèle également. Si le choix de l’ère digitale s’impose aux banques, il revient à chacune d’elle de choisir ses orientations en termes de stratégie, et d’organisation ad hoc.

En conséquence, toutes les filières sont impactées et devront faire preuve d’une capacité d’adaptation certaine ; il est nécessaire de se remettre en cause pour affronter les défis de demain. La banque évolue et s’engage dans une transformation numérique pour s’adapter à son marché et aux nouveaux comportements de ses clients et prospects.

La banque de détail se heurte à un environnement conjoncturel peu favorable et des perspectives moroses à court terme. À cela s’ajoutent des contraintes réglementaires très fortes et surtout le développement des nouvelles technologies et du numérique qui ouvre une large brèche à de nouveaux entrants. Au-delà du marché en pleine mutation, la banque doit faire face aux nouvelles attentes des clients ainsi qu’à l’impératif de réduction de ses coûts pour améliorer sa rentabilité et retrouver le chemin de la croissance. Tous ces facteurs poussent les banques à faire évoluer leur modèle de banque de détail.

Les raisons du changement

La première raison de ce changement profond tient à l’évolution des comportements et des attentes des clients. En effet, ceux-ci attendent de la part de leur banque une forte interactivité et une continuité de service. Il n’est plus concevable pour un client de devoir se plier aux horaires des agences, souvent peu compatibles avec ses activités personnelles et professionnelles. Aussi, le client consulte les sites mobiles des banques, pratique renforcée par le développement de l’équipement des ménages, des smartphones et des applications mobiles dédiées.

Le client est également désireux d’obtenir des services adaptés sans souffrir de délai ou de procédures complexes. Pour y parvenir, il est prêt à outrepasser les intermédiaires institutionnels. La couverture éparse des réseaux physiques d’agences, accentuée par des exigences de coûts et la maîtrise souvent insuffisante des technologies de l’information en agence, fragilise le rôle des intermédiaires traditionnels que sont les agences de réseau. Le client, de plus en plus expert avec les nouvelles technologies, préfère gérer lui-même les opérations simples depuis son domicile via son ordinateur ou son mobile (virements bancaires, consultation de solde…).

Enfin, le client est en quête de conseils personnalisés et à forte valeur ajoutée. Il perçoit mal l’absence de différenciation entre les établissements bancaires qui ont encore trop souvent une approche produit trop similaire.

Or cette attente d’écoute et d’analyse des besoins individuels des clients devrait être pleinement assurée par l’exploitation du BigData [1]», nouveau challenge pour les banques.

L’optimisation du réseau d’agences: vers des services numériques

La plupart des acteurs du marché ont déjà lancé de vastes réflexions et des travaux d’optimisation de leur réseau d’agences pour développer des synergies et réaliser des économies. La banque de détail voit son modèle profondément bouleversé ces dernières années, notamment par la montée en puissance des canaux de contacts à distance.

De nouveaux concepts d’agences ont émergé : rénovés, automatisés, présentant des lieux conviviaux, mettant à disposition de leurs clients des tablettes… Les banques tendent à imaginer «l’agence du futur» plus en phase avec les besoins du client, mais aussi plus rentables.

En outre, les banques s’attachent de plus en plus à se faire connaître et à promouvoir de façon plus efficace leur marque sur les réseaux sociaux grâce aux médias numériques. Les communautés virtuelles se développent et permettent au consommateur d’y trouver de l’information et du conseil et aux banques de renforcer leur capital confiance.

Les interactions entre la banque et ses clients sont également favorisées par le dispositif multicanal qui répond parfaitement aux besoins d’instantanéité du client connecté. C’est la raison pour laquelle les banques sont non seulement présentes mais actives sur les réseaux sociaux (Facebook, Google, Twitter…)

Un autre axe de développement des banques consiste à redynamiser l’activité et à rendre la banque et ses produits et services plus conviviaux. Le numérique et le développement des nouvelles technologies est un moyen d’atteindre ces objectifs et permet aux banques de développer des applications ludiques et simples, ou de multiplier les interactions avec le client via le multicanal. C’est ainsi que naissent les e-agences qui ont également pour vocation d’occuper le terrain sur internet et de concurrences les banques en ligne.

Le business model de la banque de détail, ses processus et son organisation évoluent et, par conséquent, les métiers bancaires se voient impactés.

L’exemple de l’évolution du métier de chargé de clientèle particuliers

S’il est difficile de dresser des contours clairs et précis des métiers bancaires de demain, il est toutefois d’ores et déjà possible d’appréhender les probables impacts que le numérique implique et impliquera sur les métiers actuels.

Plusieurs métiers voient le jour sur la base de l’existant en intégrant la composante numérique. C’est notamment le cas pour les métiers du marketing (apparition des métiers de data-scientist), des métiers du risque, de la communication et des technologies de l’information.

Principal interlocuteur du client avec sa banque, le chargé de clientèle particuliers est quant à lui au cœur de cette évolution. La baisse de fréquentation en agence, le développement de l’utilisation des canaux à distance, le changement des habitudes des clients, le souhait d’accéder à des solutions sur mesure, sont autant de facteurs qui modifient en profondeur le métier de chargé de clientèle particuliers.

Avec le développement du numérique dans la banque et son omniprésence dans la vie quotidienne, la relation client se voit transformée en profondeur. Les banques doivent répondre aux nouvelles attentes de leurs clients; l’accent est mis sur la pertinence et la personnalisation du conseil apporté.

Le conseiller clientèle, délesté des tâches quotidiennes à faible valeur ajoutée peut se consacrer à ses missions de conseil et de relation de proximité. Maintenir et entretenir un contact privilégié avec ses clients doit désormais s’envisager en appréhendant internet et le mobile comme des canaux indispensables et majeurs de la relation, complémentaires et non concurrents de la relation avec le conseiller. Le numérique peut et doit s’inscrire dans cette démarche orientée client, en donnant toutes les clés de compréhension, d’analyse et d’anticipation des besoins et attentes des clients aux conseillers clientèle.

Tous ces changements ont des impacts directs sur les compétences du conseiller clientèle. Il se doit d’augmenter son degré d’expertise réglementaire, bancaire, juridique, sa polyvalence, renforcer ses compétences relationnelles, maîtriser les outils et équipements informatiques et bureautiques.

Autant d’exemples qui témoignent de cette évolution du poste de conseiller clientèle particuliers.

Une remise en question

L’impact du numérique sur les métiers de la banque sera important. Toutes les filières seront amenées à évoluer. Une véritable remise en question est nécessaire afin de dresser les contours de la banque de demain. Pour accompagner ces changements, de nouveaux modes d’actions en ressources humaines restent à imaginer, afin d’en maîtriser l’impact humain.

L’enjeu pour les banques est donc de comprendre, voire de s’approprier au mieux les ressorts du numérique afin de préserver l’équilibre entre performance économique et performance sociale.

 

[1] Données générées chaque jour et de provenance variée (de capteurs utilisés pour collecter les informations climatiques, de messages sur les sites de médias sociaux, d’images numériques et de vidéos publiées en ligne , d’enregistrements traditionnels d’achats en ligne et de signaux GPS du téléphone portable). L’ensemble de ces données sont appelées Big Data ou volume massif de données.

 

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