Banque de détail

Rentabiliser un réseau d’agences sans toucher à l’emploi est possible !

De nombreuses banques multiplient les annonces de réduction d’effectifs et de fermetures d’agences. Pourtant, une autre voie est possible grâce à une refonte du parcours client intégrant le digital, mais également la conquête de clients dans le cadre d’un réseau physique d’agences qui optimise les marges de manœuvre dégagées en termes d’emploi par l’utilisation des nouveaux outils numériques et l’innovation organisationnelle.

Rentabiliser un réseau

L'auteur

    • CESB Master Spécialisé Senior Management, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School

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  • Exemple de coopetition

    Exemple de coopetition

  • Les cycles de conduite du changement

    Les cycles de conduite du changement

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

De nombreuses banques multiplient les annonces de réduction d’effectifs et de fermetures d’agences. Pourtant, une autre voie est possible grâce à une refonte du parcours client intégrant le digital, mais également la conquête de clients dans le cadre d’un réseau physique d’agences qui optimise les marges de manœuvre dégagées en termes d’emploi par l’utilisation des nouveaux outils numériques et l’innovation organisationnelle.

Les banques de détail, confrontées à une problématique de rentabilité et à l’arrivée de nouveaux acteurs sont à la croisée des chemins. Le nombre de salariés ne cesse de baisser, lentement, mais sûrement depuis plusieurs années [1]. Ce n’est pourtant pas une fatalité. Des solutions peuvent être mises en œuvre pour continuer à développer la base clients afin de faire face à l’érosion des marges.

Les concepts d’inbound marketing, de coopétition et de conduite du changement permettent d’envisager les modifications profondes à mettre en œuvre dans le modèle de conquête de nouveaux clients afin de l’adapter aux nouvelles attentes.

Inbound marketing et coopétition

Tout d’abord, le développement de la base clients peut s’inspirer de l’inbound marketing, ou marketing entrant. C’est une stratégie marketing rendue possible par la digitalisation de l’économie. Elle consiste à attirer le prospect par du contenu ciblé et de qualité, diffusé en accès libre par l’intermédiaire d’un site internet, référencé correctement par les moteurs de recherche. Cette stratégie de communication prend en compte l’autonomie accrue du consommateur rendue possible par le flux d’informations à sa disposition et transforme profondément le rôle du commercial de terrain dans le parcours client.

La coopétition, quant à elle, est la mise en œuvre d’une coopération entre deux entreprises concurrentes. Il existe différents types de coopétitions. Elle peut être horizontale quand la coopération s’opère sur un même produit, ou sur un même type de clients ; verticale lorsque le concurrent devient client ou fournisseur ; ou double (à la fois verticale et horizontale), par exemple dans l’industrie spatiale. Différents exemples de coopétitions existent. Une coopétition interne permet à un même groupe de faire travailler ensemble des services ou des marques, qui normalement sont en compétition. Une coopétition commerciale met en commun des forces de vente de deux entreprises concurrentes pour remporter des marchés et vendre des solutions co-construites ou des produits complémentaires. La plupart du temps, il s’agit de mettre en commun des moyens pour réduire les coûts ou développer le volume d’affaires.

Ces solutions ne peuvent être envisagées sans une méthode de mise en œuvre rigoureuse, basée sur le concept de conduite du changement. La conduite du changement, entendue comme l’accompagnement de la transition entre une manière de faire obsolète et une méthode de travail cible, repose sur une phase de diagnostic, parfois longue. Celle-ci doit permettre, dans une démarche la plus collaborative possible, de poser le bon diagnostic et de préparer les acteurs au changement. L’organisation pourra ensuite s’appuyer sur ce travail préparatoire pour former les équipes, communiquer et procéder aux changements. Des personnes relais, des cadres de terrain généralement, sont essentielles à la diffusion et à la bonne adoption des nouvelles pratiques par l’ensemble des équipes.

Mutualisation des fonctions et pilotage commun

En matière d’inbound marketing, l’exemple à suivre est Boursorama Banque. En autonomie, par petits pas successifs, cette banque en ligne amène le client à ouvrir un compte à partir d’un portail d’informations financières particulièrement bien référencé. Le commercial n’a plus de rôle de développement de portefeuille et n’apparaît que pour des opérations à valeur ajoutée nécessitant une présence humaine. Cependant, cette stratégie, très efficace pour ouvrir de nouveaux clients, ne permet pas de les activer suffisamment pour les rentabiliser. Elle doit donc s’accompagner d’autres techniques commerciales.

C’est dans cette optique que la mise en pratique d’une coopétition commerciale entre le Crédit Mutuel d’Ile de France et le CIC a été mise en œuvre : l’ensemble des fonctions supports sont mutualisées, que ce soit les engagements, l’organisation, la direction générale, les ressources humaines... Cependant, CIC et Crédit Mutuel gardent leur culture, leur marque, leur réseau et donc leur image auprès de la clientèle : pilotage commun ne veut pas dire fusion ou même rapprochement. Le poste charnière de responsable de secteur est au cœur de l’organisation. Celui-ci a pour rôle d’animer les agences d’une zone géographique, quelle que soit la marque. Il est donc l’interface entre le support commun et les deux réseaux. Ce pilotage commun a permis des gains de productivité substantiels, notamment au CIC, et a contribué à la diffusion d’une culture de développement durable des réseaux physiques en optimisant les charges de support en découlant.

C’est ainsi qu’une banque de détail peut aujourd’hui adapter la stratégie inbound marketing en utilisant son site internet comme un portail d’entrée pour le consommateur afin d’augmenter la base clients. Il doit pouvoir y trouver du contenu de qualité en accès libre. Ce contenu, qui vise à l’attirer, devra l’amener à ouvrir un compte directement en ligne, de manière simple, sans l’aide d’un conseiller. Chaque client ouvert en ligne, chaque prospect identifié pourra alors être affecté à un commercial de terrain, en proximité dans une agence, dont l’objectif sera d’activer la relation et d’équiper, par le conseil et l’accompagnement physique, ce nouveau relais de croissance.

Un rôle de commercial transformé

La mise en œuvre d’une stratégie d’inbound marketing transformera le rôle du commercial. Il n’aura plus à mettre en œuvre des opérations de démarchage traditionnelles aux résultats mitigés pour développer son portefeuille. Le temps ainsi gagné sera consacré à renforcer la taille des portefeuilles clients et va donc libérer des marges de manœuvre importantes en termes d’emplois. Ces marges de manœuvre devront être utilisées pour continuer à développer la base clients sur des relations les plus actives possibles. C’est ainsi qu’une agence de développement pourra être créée dans une démarche de coopétition commerciale interne entre agences d’un même réseau. Il s’agira d’innover dans la conquête de clients physiques, au profit des agences, tout en utilisant ces marges de manœuvre en termes d’emplois pour créer des postes de chargés de relations publiques, afin que la banque redevienne un acteur de la vie locale, comme le sont les assureurs ou les comptables.

Rigueur dans la conduite du changement

Toutes ces transformations ne seront possibles qu’avec l’aide d’une méthode de conduite du changement rigoureuse. Il faudra alors veiller à ce que le directeur soit réellement autonome et responsable, afin qu’il soit le meilleur relais possible de la stratégie mise en place par la banque. Le middle management aura également un rôle clé à jouer. Accompagnateur, facilitateur du changement et coach des directeurs d’agence, il aura à susciter l’adhésion et à modifier son management pour faciliter la prise d’initiatives et l’adoption des bonnes pratiques en local.

Ainsi, une stratégie digitale assumée autour de l’inbound marketing permettra de développer la base clients. La transformation du parcours client opérée responsabilisera le commercial sur la gestion et l’activation de son portefeuille et libèrera des marges de manœuvres en termes d’emplois pour innover dans la conquête physique de nouveaux clients. Utiliser les méthodes de conduite du changement permettra également de faciliter le succès. Et c’est ainsi qu’une banque de détail en France, peut aujourd’hui réussir à augmenter significativement sa base clients pour développer son PNB et donc sa rentabilité sans toucher, ni à son réseau d’agences, ni à ses effectifs.

 

[1] Communiqué FBF du 20 juin 2019 : « 362 800 personnes travaillent dans les banques adhérant à la Fédération bancaire française (FBF) sur le territoire français. Bien qu’en baisse tendancielle des effectifs – inférieure à 1% par an en moyenne – depuis 2011, le secteur bancaire reste l'un des principaux employeurs privés en France (1,9 % de l'emploi salarié privé) ».

 

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