Le levier de l’expérience collaborateur

Les banques de détail évoluent dans un environnement contraint. Elles subissent une forte pression sur les marges, leurs perspectives de développement sont limitées. Par ailleurs, leurs clients sont moins fidèles car encouragés à changer de partenaire bancaire. Dans un contexte concurrentiel renforcé par l’arrivée de nouveaux acteurs, les banques de détail ont donc pris l’option d’apporter un soin particulier à redessiner l’expérience client pour rendre le contact avec leur marque inoubliable. L’objectif est de fidéliser une clientèle en recherche d’une expérience sans couture marquée par une empreinte digitale forte, à l’image de celle offerte par de nombreuses enseignes par ailleurs. Ce contexte implique des mutations profondes dans les établissements bancaires qui ne sont pas sans conséquences pour ceux chargés de l’incarner aux yeux des clients : leurs collaborateurs. Différentes études montrent d’un côté une forte augmentation de leur stress, et dans le même temps une tendance globale au désengagement au travail. L’une d’elles, réalisée par l’institut GALLUP en France [1] , met en lumière que seuls 6 % des salariés interrogés s’estiment engagés au travail ! Le coût annuel de ce désengagement  (absentéisme, turnover, accidents du travail) y est d’ailleurs estimé à 97 milliards d’euros.

L’engagement des collaborateurs

Les banques de détail qui entreprennent des démarches d’amélioration de l’expérience client poursuivent un objectif principal : fidéliser leurs clients dans une perspective d’amélioration des profits. La chaîne de valeur d’un service mise en évidence par James L. Heskett et consorts [2] démontre les liens qui permettent de développer les profits d’une entreprise de services en détaillant le processus de création de la valeur dudit service. On y apprend que l’élément de départ est la satisfaction des collaborateurs, indispensable au développement de la satisfaction des clients. Cette satisfaction des collaborateurs étant elle-même engendrée par ce qu’ils appellent la qualité de service interne. Ce terme désigne concrètement l’ensemble de l’expérience vécue par les collaborateurs au travail. Dès lors, il apparaît que l’enjeu est de s’attacher au développement de la satisfaction des collaborateurs en redessinant, à l’image de l’expérience client, leur expérience vécue au travail. Pour y parvenir, les banques doivent penser l’expérience collaborateur pour qu’elle soit la plus stimulante possible. L’expérience client étant enrichie par l’intention dont fera preuve le collaborateur dans l’exercice de ses missions, l’objectif à rechercher doit être d’au moins préserver, si ce n’est développer l’engagement au travail des employés. Une expérience client de qualité étant une expérience qui se dirige et s’organise, il doit en aller de même s’agissant de l’expérience collaborateur en développant une stratégie de management de l’expérience vécue au travail.

Identifier les leviers d’un plus fort engagement au travail

L’engagement d’un collaborateur se mesure au degré de qualité avec lequel il délivre les prestations en lien avec ses missions. Il ne s’agit pas tellement de sa satisfaction, ou encore de sa motivation, ni même de son épanouissement au travail. Gilles Verrier propose une définition de l’engagement en parlant « de l’intention consciente avec laquelle le collaborateur s’attache à donner le meilleur de lui-même, faire preuve d’intelligence des situations, mobiliser ses capacités » [3] . Cette proposition prend un sens tout particulier dans une banque où la qualité de service, tant dans sa dimension relationnelle que technique est fondamentale. L’engagement au travail n’ayant rien de systématique, il faut donc s’intéresser aux leviers qui vont le favoriser. Dans cette perspective, on peut distinguer deux catégories d’engagement : l’engagement à l’entreprise, qui révèle le degré du sentiment d’appartenance, et l’engagement au travail, qui traduit le degré d’engagement dans l’exercice de la mission confiée.

Une étude réalisée en janvier 2019 auprès d’un panel représentatif de collaborateurs en banque de détail a permis d’extérioriser les principales attentes des répondants en matière de levier d’engagement au travail en lien avec les expériences qu’ils vivent au quotidien. On peut y distinguer des attentes fonctionnelles (qualité des locaux, fiabilité des outils informatiques…) et des attentes émotionnelles (besoin de reconnaissance, liberté d’initiative, relation au manager direct), en miroir à l’approche de l’expérience client développée par Carbone et Haeckel [4] . Il en ressort que des attentes fonctionnelles non assouvies sont de possibles facteurs de désengagement et doivent donc être prises en considération. En revanche, s’il s’agit de chercher des « boosters » d’engagement, la satisfaction des attentes émotionnelles représente le levier le plus efficace. La relation au manager direct, à ce titre, y prend une place majeure.

L’étude de la construction du processus émotionnel tel qu’exprimé par le professeur Sally Planap, permet de traduire l’importance des expériences vécues dans la construction des émotions dont certaines ont des impacts plus durables, et à ce titre doivent donc faire l’objet d’une attention particulière. Ainsi quand on pose la question ouverte de citer un évènement impactant vécu dans l’entreprise, les réponses données évoquent des moments forts de la relation avec leur manager direct, les plans de transformation de l’entreprise… Ces moments ne sont pas nécessairement récents, ce qui pose bien la question de l’impact plus ou moins fort dans le temps des émotions ressenties. Il est donc intéressant d’établir une palette des expériences structurantes qui devront faire l’objet d’un soin particulier pour qu’elles soient engageantes. On parle ici des parcours d’intégration (embauche ou mobilité), des rencontres avec le manager (entretiens d’accompagnement, d’évaluation annuelle, de feed-backs), mais également des entretiens de carrière ou encore des mises en œuvre des différents plans de transformation.

Quelles initiatives prioritaires en faveur d’une expérience collaborateur engageante ?

En la matière, plusieurs entreprises de services ont entrepris des démarches avec des résultats probants. Un exemple se rapproche du contexte dans lequel évoluent les banques que nous avons évoqué précédemment. Alors que ce qui était visible de la relation employeur-employé d’Orange à l’orée des années 2010 était une vague de suicides parmi ses collaborateurs, elle est devenue une entreprise où il fait bon travailler et pour laquelle les résultats économiques sont au rendez-vous. Corinne Samama révèle dans son livre [5] l’acte fondateur de ce changement. Le P-DG, Stéphane Richard, accepte en 2015 la proposition d’une collaboratrice de créer un incubateur d’intra-preneurs fonctionnant en mode « test and learn », pour redéfinir l’expérience collaborateur. S’ensuivent différentes initiatives en faveur de l’optimisation de « points de contact favorables avec l’entreprise tout au long de leur parcours professionnel », en se concentrant sur la connaissance du salarié, son parcours professionnel, le traitement de ses irritants quotidiens.

Initier la démarche

Dans l’environnement bancaire qui nous intéresse, des initiatives prioritaires doivent être menées pour inverser la tendance en matière d’engagement au travail. Les transformations successives se traduisent par une perte de repères sur les carrières aux yeux de collaborateurs très majoritairement qualifiés, et pour une large partie attirés par les parcours de développement de compétences qu’offre une banque. Pour commencer, il faut initier la démarche qui doit être portée par le dirigeant et engagée par la direction des ressources humaines. Il s’agit d’y d’installer une équipe dédiée qui travaillera de façon transversale avec les différents domaines de la DRH (transformation RH, développement des compétences, staffing et carrières…). À partir d’un bilan de la situation, et après avoir réfléchi à la question suivante : « pourquoi et pour quoi travailler pour cet établissement ? », de façon à poser les bases d’une nouvelle relation employeur-employé, la démarche doit s’inspirer de l’approche utilisée en matière d’expérience client au profit d’une refonte de l’expérience collaborateur. Pour y parvenir, il est nécessaire de repenser les parcours collaborateurs existants en utilisant l’approche du design thinking. De même chaque changement dans l’entreprise amené à impacter l’expérience collaborateur devra recevoir un label expérience collaborateur by design délivré par l’équipe Expérience Collaborateur.

Par ailleurs et en cohérence avec les attentes exprimées par les collaborateurs, la culture managériale doit être au centre des réflexions. L’action du manager de proximité est déterminante dans la qualité de l’expérience vécue. L’approche proposée par la « symétrie des attentions », à diffuser dans le cadre d’une approche managériale top-down, et qui propose de pratiquer les attitudes en symétrie avec les collaborateurs, à l’image de celles attendues auprès des clients, se positionne comme un principe managérial adapté.

Le design des moments structurants

En ce qui concerne les moments structurants, deux volets doivent être prioritaires. D'abord il s’agit de favoriser l’intégration par une nouvelle approche de l’on-boarding, dans le cadre de l’embauche ou des mobilités professionnelles. Ces moments sont jalonnés d’étapes clefs qui conditionnent le sentiment d’intégration et d’appartenance. Il est possible de s’assurer de la réussite de ses étapes en s’appuyant sur un outil digitalisé accessible depuis le smartphone du collaborateur et du manager pour permettre de suivre les différentes étapes du parcours et rendre facilement accessibles l’ensemble des documents incontournables : contrat de travail, code de conduite, guides de bonnes pratiques… Cet outil digital, qui peut prendre la forme d’une application pour smartphone, appuiera efficacement l’approche humaine indispensable à ces parcours d’intégration.

Par ailleurs, Les transformations successives se traduisent par une perte de repères sur les carrières aux yeux de collaborateurs très majoritairement qualifiés, et pour une large partie attirés par les parcours de développement de compétences qu’offre une banque. Pour y remédier il est nécessaire d’organiser un mapping des compétences maitrisées et à développer pour appuyer les gestionnaires de carrière dans leur travail de coaching carrière auprès des collaborateurs, et orienter la stratégie de formation. De cette façon il sera possible de redonner la visibilité attendue sur les parcours de compétences.

 

Agir dans la durée

Pour finir, une stratégie consistant à façonner l’expérience collaborateur suppose une mesure en continu. D’abord par des enquêtes personnalisées qui pourront aller jusqu’à l’évaluation de l’action du manager dans les moments clefs de la vie des collaborateurs, mais également pour faciliter la remontée des irritants quotidiens et leur correction. Corinne Samama résume cette approche de la manière suivante : « Si le client achète la promesse de l’entreprise avec de l’argent, le collaborateur l’achète avec une autre monnaie qui s’appelle l’engagement. » Il est donc incontournable pour les banques de repenser l’expérience de leurs collaborateurs pour la rendre stimulante et engageante.

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