Comment ont évolué les effectifs dans les banques depuis la crise et pourquoi ?
Depuis 2011, les effectifs diminuent de 1,5 à 1,8 % par an à périmètre constant dans les banques AFB, et vont continuer à diminuer. En 2015, ils ont augmenté de 600 personnes, mais cela est lié à l’intégration chez BNP Paribas de 2 800 personnes de Cofinoga, qui sont passées de la branche ASF à la branche AFB.
Après la crise, les effectifs ont augmenté dans les métiers de la conformité, de la réglementation, mais ces équipes sont aujourd’hui constituées, et ceux de la banque de financement et d’investissement (BFI) ont vite diminué. Natixis a par exemple rapidement mis en place un Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) de plusieurs centaines de personnes, quand l’activité a baissé. Mais depuis, ces effectifs sont en partie reconstitués.
Ce sont les réseaux qui concentrent aujourd’hui l’essentiel des baisses d’effectifs. Il y a deux phénomènes. Les postes de chargé d’accueil disparaissent et c’est dramatique : ce sont désormais les conseillers qui sont censés accueillir toute personne entrant dans l’agence. Un conseiller doit donc interrompre son entretien en cours pour aller à la rencontre d’un nouvel arrivant, puis écourter cet accueil pour retourner à son rendez-vous. Cela génère de l’insatisfaction à la fois pour les clients et pour les conseillers.
Le second phénomène est celui des fermetures d’agences, qui sont désormais parfois officiellement annoncées. Société Générale a annoncé en 2015 400 fermetures en 5 ans, ce qui représente quand même 80 fermetures par an. BNP Paribas, qui ne fait pas d’annonces officielles, a fermé 40 agences en 2015. Les banques AFB vont continuer à fermer des agences. Les autres vont continuer à mailler le territoire, mais certaines auront sans doute à terme une politique de diminution de leur maillage.
Comment sont gérées ces suppressions de postes ?
Elles sont gérées grâce à la pyramide des âges, par les départs en retraite des générations du baby-boom. S’y ajoute un phénomène nouveau : des jeunes quittent la profession pour devenir commerciaux dans d’autres secteurs, ce qui était bien plus rare auparavant. Les démissions ont bondi de 1,4 % des effectifs en 2012 à 1,9 % 2015. Les sorties de CDI représentaient 41 % des sorties en 2012 et 51 % en 2015 ; et le turnover est passé de 5,8 % à 8,2 % en 3 ans.
Les suppressions de postes se font parfois dans le cadre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). Un PSE a démarré récemment chez HSBC, confrontée à des difficultés économiques, qui doit concerner 470 postes.
Enfin, les BFI délocalisent. La BFI de Natixis a le projet de délocaliser 600 postes informatiques au Portugal pour réaliser une économie de 27 millions d’euros sur les salaires. Société Générale et BNP Paribas ont déjà délocalisé des services de gestion de ressources humaines et de comptabilité dans certains pays de l’Est, comme la Roumanie, et des services informatiques en Inde. Or délocaliser des services informatiques peut potentiellement poser des problèmes de sécurité nationale.
Quel bilan faites-vous du pacte de responsabilité ?
Le pacte de responsabilité n’a donné lieu qu’à un simple « relevé de conclusions » et pas à un véritable accord et n’a été signé que par un seul syndicat. Nous n’avons pas signé ce pacte, dans lequel les banques s’engageaient à un nombre d’embauches inférieur au nombre de départs à la retraite naturels. Elles se sont engagées à au moins 40 000 recrutements entre 2015 et 2017. Cet engagement est tenu à ce jour, mais il n’était pas supérieur au nombre d’embauches des années précédentes.
Nous sommes conscients des évolutions nécessaires du secteur et nous étions prêts à négocier ce pacte si nos demandes en contrepartie sur les conditions de travail et les formations avaient été entendues. Nous demandions un accord-cadre très large sur la qualité de vie au travail, une vraie politique de mobilité pour accompagner les familles lors des fermetures d’agences, et une politique de formation qui accompagne vraiment l’évolution des métiers en agence. Car nous pensons que les réseaux d’agences vont perdurer, même s’ils évoluent et si certaines banques se dirigent vers des typologies avec certaines agences où les clients font leurs opérations eux-mêmes.
Même en l’absence d’un véritable accord sur le pacte de responsabilité, les banques ont bénéficié de la totalité des aides correspondantes. Si le CICE a permis de compenser en partie la hausse des charges et des taxes fiscales et sociales dans les banques, nous aurions voulu qu’une partie soit utilisée pour financer un vaste « plan Marshall » de formation professionnelle et diplômante, indispensable pour accompagner les mutations en cours.
Quelles sont vos demandes en matière de formation ?
Aujourd’hui, la plupart des collaborateurs en agence sont des vendeurs généralistes qui connaissent 80 ou 100 produits, mais ces métiers vont disparaître au profit de conseillers plus spécialisés, ce qui nécessite de gros efforts de formation. Les jeunes embauchés depuis 3 ou 4 ans peuvent facilement suivre une formation lourde de 3 ou 6 mois, mais c’est plus compliqué pour la tranche des 35, 45, ou 50 ans, de se remettre en formation. Nous demandons à réorienter les formations vers de la culture générale diplômante pour d’abord remettre les personnes en situation d’apprentissage, leur réapprendre à apprendre, avant de leur faire suivre, lorsque le moment sera venu, une formation longue spécifique.
Les dépenses de formation professionnelle ont diminué récemment, selon les chiffres de l’AFB. Elles étaient de 3,8 % de la masse salariale en 2012, 3,6 % en 2013 et 3,5 % en 2014. La hausse, relativement importante survenue en 2015, avec +0,80 % (4,3 %), est essentiellement imputable à des procédures comptables différentes et pas un effort soudain des entreprises ! Il y a un donc un fossé entre les politiques de formation annoncées et la réalité des chiffres. Or il y a urgence à ce que les efforts de formation nécessaires soient faits pour garantir l’employabilité des collaborateurs. En effet, il ne sera matériellement pas possible de former en même temps plusieurs milliers de salariés.
Pour accompagner la révolution digitale annoncée par les banques…
La révolution digitale est passée, avec l’introduction des opérations à distance, sur smartphones, etc. Nous allons vivre, dans les années qui viennent, une véritable « rupture digitale ». Ce que l’on attend, c’est que les banques se préparent et anticipent cette rupture digitale, pour qu’elles ne subissent pas un réveil brutal comme les taxis avec Uber ou les hôteliers avec Airbnb.
Autre exemple concret, l’intégration de Watson, l’outil d’IBM, au sein du groupe Crédit Mutuel CIC. C’est une menace potentielle pour l’emploi de demain. Nous sommes très vigilants car si l’intelligence artificielle est un outil qui peut aider les salariés pour la gestion, nous pensons qu’elle ne se limitera pas à ce rôle d’assistant commercial du conseiller de clientèle annoncé par la banque. Tout dépendra de la manière dont les entreprises réagissent à l’utilisation de ce logiciel. Est-ce que les deux heures d’économie de temps par jour du chargé de clientèle annoncées par l’utilisation de Watson seront utilisées pour des rendez-vous commerciaux ? Le logiciel prendra-t-il à terme la place du conseiller ?
Comment percevez-vous l’évolution des conditions et modes de travail aujourd’hui ?
La charge de travail est de plus en plus importante, les clients sont plus exigeants, et les banques aussi. Nous sommes dans un monde qui évolue, avec des entreprises, les banques, qui évoluent encore peu, ou uniquement au niveau du discours. On parle d’espace de travail partagé, d’autonomie du salarié, etc., mais les processus restent très calibrés et très normés. Certaines évolutions, comme les tablettes proposées aux clients en agence, relèvent, pour l’instant, plus du décorum plus que de vrais changements.
