Comment se décline votre stratégie internationale ?
La présence à l’international de notre groupe, tous métiers confondus, peut se structurer en trois parties :
- la première, la plus traditionnelle, est l’accompagnement de nos clients dans leur activité internationale. Elle évolue au gré du déploiement de cette dernière, mais aussi de l’élargissement du nombre de ces relations : partant de l’accompagnement des clients français puis européens, nous suivons désormais des clients de nombreuses régions du monde ;
- la deuxième partie de notre structure de fonctionnement à l’international consiste à faire jouer des synergies entre nos savoir-faire et notre présence géographique : nous mettons à disposition des entreprises internationales des experts présents principalement en Europe, en Amérique du Nord et en Asie ;
- enfin, la troisième partie est l’activité de banque de détail ou de services financiers spécialisés déployée à partir de nos implantations locales dans différents pays. À ce titre, nous avons une présence forte dans trois macrorégions : l’Afrique, l’Europe centrale et de l’Est, et la Russie, que nous considérons comme une région à part entière.
Concernant ce dernier pôle dont vous assurez la supervision, quelle est plus précisément votre présence à l’étranger ?
En banque de détail, nous sommes aujourd’hui le premier réseau de banque universelle au service des entreprises dans le continent africain, avec une forte présence aussi bien en Afrique du Nord que dans les pays de l’Afrique subsaharienne. Le continent africain est le berceau historique de l’activité internationale du groupe : nous avons ainsi fêté l’année dernière un siècle de présence au Maroc, et 50 ans en Côte d’Ivoire et au Sénégal cette année. Notre présence en Europe centrale et de l’Est est plus récente : le groupe Société Générale s’y est déployé depuis la fin des années 1990 et il est aujourd’hui implanté dans quasiment tous les pays de la zone. Enfin, la Russie représente une longue histoire pour notre groupe qui remonte au XXe siècle dans la Russie tsariste, suivie par quelques décennies pendant lesquelles notre activité a été mise en sourdine pour revenir ensuite, en tant que première banque à obtenir une licence d’exploitation dans l’ère actuelle. Cette activité a été étoffée par acquisitions pour aboutir à l’organisation actuelle, à savoir une banque universelle, Rosbank, qui détient deux filiales spécialisées, Delta Crédit (crédit immobilier) et Rusfinance (crédit à la consommation), complétée par la présence des filiales du groupe spécialisées dans les produits d’assurance et de financement d’équipement.
Nos activités de services financiers spécialisés représentent trois pôles importants :
- l’assurance, qui se développe à partir d’une tête de pont française, de façon synergétique avec la banque de détail au Maroc, en Russie, en Roumanie ou encore en République tchèque ;
- le financement d’équipement sous forme de leasing, porté par notre filiale SG Équipement Finance, très présente en France et en Allemagne, mais avec des ramifications dans beaucoup d’autres pays du monde, et deux voies de développement : la première consiste à travailler en synergie avec la banque de détail ; l’autre à accompagner nos opérations de coopération dans le cadre de
vendor programs : nous passons des accords avec de grands industriels européens pour financer leurs ventes dans les pays auxquels ils s’intéressent ;[1] - enfin le dernier pôle est constitué par les financements de flottes automobiles, dont nous sommes un des premiers acteurs en Europe et dans le monde, sous la bannière d’ALD Automotive. Son organisation s’appuie également sur une tête de pont française et des ramifications à travers le monde pour rendre ce service soit à nos grands clients internationaux, soit à nos clients locaux.
Ainsi, notre stratégie consiste à avoir une double entrée : nous sommes des acteurs locaux dans les pays où nous nous trouvons, c’est un point d’ancrage très fort, et en même temps des acteurs internationaux, dans la mesure où nous tirons profit de nos expertises mises au service du groupe partout dans le monde.
Qu’en est-il de la Chine, objet de toutes les attentions ces derniers mois ?
En Chine et en Asie, nous n’avons pas d’activité de banque de détail importante. En effet nous préférons être majoritaires dans les banques que nous opérons à l’étranger, or cela n’est pas possible en Chine pour des raisons réglementaires, sauf à faire une croissance organique, que nous avons lancée mais qui prend beaucoup de temps. Il n’existe d’ailleurs pas d’acteur important non chinois dans la banque de détail en Chine : même les plus grands comme HSBC ont des réseaux qui ne dépassent pas une centaine d’agences.
La Chine est un pays où notre présence est indispensable parce que nos clients s’y intéressent, en dépit des contraintes réglementaires lourdes pour une activité bancaire. Mais c’est un pays sur lequel nous avons une optique de long terme : nous ne cherchons pas à optimiser à tout prix notre présence à court terme, ni à nous créer des attentes trop pressantes. Néanmoins, nous sommes très actifs dans les services aux entreprises locales et internationales, par exemple dans la gestion des flux commerciaux, cash management et dans de nombreuses activités de la banque d'
Quel a été l’effet de la crise sur vos activités ?
Une des principales conséquences pour l’ensemble des acteurs du monde bancaire porte sur la liquidité et les besoins de fonds propres. Le modèle qui voulait que le déploiement des activités profite des capacités de financement de la maison-mère ne peut plus fonctionner. Cela a notamment affecté le rythme de croissance des services financiers spécialisés, jusqu’alors principalement développés de cette façon. Dans la banque de détail, l’effet est moins sensible, car notre stratégie a toujours tenu compte de la volatilité potentielle des économies émergentes. Nous accordons donc beaucoup de soin à ce que nos implantations locales restent très liquides et affichent des bilans aussi équilibrés que possible. En Afrique, par exemple, nos ratios crédits sur dépôts nous laissent une marge importante. C’est moins le cas en Europe centrale et de l’Est, car cette zone n’est pas homogène : certaines économies (comme celle de République tchèque) sont globalement excédentaires en dépôts ; d’autres, en revanche, affichent des déficits chroniques de dépôts par rapport aux besoins de financement de l’économie et c’est dans ces petits pays que nous avons dû faire le plus d’efforts pour adapter les structures de financement locales aux nouvelles réglementations.
Autre conséquence liée à la crise, nous assistons en Europe à une sorte de balkanisation des économies dans lesquelles chaque régulateur local est devenu très attentif aux dépôts ; c’est notoirement le cas de l’Allemagne, mais ce pays n’est pas une exception. La liquidité est devenue une donnée très importante et cela affecte naturellement notre capacité à gérer certaines situations. Nous venons d’un monde dans lequel les régulateurs locaux se faisaient plus confiance. Aujourd’hui, ils se concertent davantage, mais chacun fait beaucoup plus attention au respect de ses prérogatives. Cela ne se limite pas aux questions liées à la liquidité : par exemple, les régulateurs africains sont très stricts en qui concerne la validation des profils de dirigeants que nous nommons dans les pays. Le niveau d’exigence s’est accru dans tout le système bancaire, ce qui est un mouvement plutôt sain, même si des manifestations inattendues nous obligent parfois à nous adapter un peu plus vite que prévu.
Vous mentionnez des ajustements de vos activités liés à la crise. Concrètement, quels sont-ils ?
En banque de détail, ils ont été très progressifs, car nous sommes souvent des acteurs importants de ces économies et des décisions trop brusques auraient pu faire plus de mal que de bien. D’autant que le financement de ces activités hors de France demande globalement des moyens relativement limités : nous avons donc eu le temps de gérer la situation sans précipitation. Notre politique commerciale vise donc à rééquilibrer progressivement les bilans de nos implantations locales, en assumant un rythme de croissance moins fort dans les crédits que dans les dépôts.
Quels rééquilibrages ont été nécessaires dans les services financiers spécialisés, plus touchés par les aspects réglementaires compte tenu du fait qu’ils ne collectent pas de dépôts ?
Dans certains pays, nous détenons une licence bancaire qui nous permet de collecter des dépôts. C’est le cas de notre implantation en Pologne dont l’activité première était le crédit à la consommation mais qui s’est élargie à celui de banque de particuliers ; en Allemagne, notre activité GEFA, qui fait du leasing, a obtenu une licence de collecte de dépôts et plus de la moitié de son bilan est désormais financée ainsi. Ensuite, nous avons procédé à des titrisations en Allemagne, en Russie, dans des pays scandinaves et en Angleterre, c’est-à-dire des pays où ce marché était mature. Enfin, nous avons également lancé des émissions. Aujourd’hui, sans avoir comblé l’intégralité de nos besoins, nous avons fondamentalement changé le modèle et rapproché les activités de crédit à la consommation de celles de banques de détail, pour mieux optimiser les sources de financement.
Compte tenu des événements politiques qui ont affecté récemment certains pays, comment gérez-vous le risque pays ?
La Côte d’Ivoire, où Société Générale est la première banque du pays, est un bon exemple de notre capacité de résilience dans un environnement perturbé. Durant la crise postélectorale, entre 2010 et 2011, nous sommes restés en activité avec un environnement politique chaotique, puis nous avons dû fermer, la sécurité de nos employés n’étant plus assurée, et notre établissement a été nationalisé pendant 4 mois ; mais nous avons ensuite repris les commandes de la banque et nous avons fait des bénéfices à la fin de l’année. Nous y sommes parvenus car, comme mentionné précédemment, notre bilan local était structurellement excédentaire en dépôts et donc nous n’avons pas subi de crise de liquidité ; par ailleurs, notre organisation administrative et informatique est construite de telle manière que nos centres de services partagés couvrent plusieurs pays, et donc des événements dans un pays ne nous empêchent pas de garantir la maîtrise du fonctionnement et de nos systèmes informatiques. Nous sommes donc structurellement protégés contre la volatilité politique ou économique.
En outre, nous avions intégré le fait que les régimes politiques d’un certain nombre de pays devaient affronter un changement de génération. Enfin, dans certaines situations comme le Printemps arabe, l’impact a été surtout social et assez peu économique.
Quels sont vos perspectives et vos objectifs ?
Nous sommes présents dans un vaste éventail de situations, allant des pays peu bancarisés à ceux qui affichent une maturité plus affirmée. Cette présence multifacette nous aide à tester certaines évolutions du système bancaire : les économies en train de se structurer adoptent souvent la technologie la plus moderne et nous observons des situations paradoxales où des pays émergents sont plus avancés technologiquement que les économies occidentales. C’est le cas du paiement par téléphone, qui est pratiqué en Afrique depuis trois ans et commence seulement à se diffuser en France. Cela ne concerne pas des volumes énormes de transactions, mais néanmoins suffisants pour affiner notre compréhension du comportement des clients dans leur interaction avec la banque. Ce sont des lieux de test naturels, qui nous font gagner beaucoup d’expertise.
Par ailleurs, ces économies ont un rythme de croissance supérieur à celui de l’Europe occidentale : les cas extrêmes des pays africains montrent des économies, des populations et des taux de bancarisations tous orientés à la hausse. Cette triple progression assure un développement structurel de notre activité, même sans gagner de parts de marché. L’Europe centrale n’a pas toutes ces caractéristiques, la démographie notamment n’est pas aussi positive, mais la bancarisation devrait encore croître ; surtout, en dépit des hésitations actuelles, ces économies vont converger vers l’Europe aussi bien en termes d’évolution de leur richesse que d'interactions économiques. La Russie enfin, est moins dépendante de l’Europe, mais c’est un immense pays, où se côtoient des secteurs développés et d’autres beaucoup moins : le potentiel reste énorme. Ce marché constitue un des points phares de notre croissance sans se cacher qu’il recèle des complexités auxquelles nous devons rester attentifs.
Une présence ancienne sur ce marché est-elle un atout ?
Effectivement, il vaut mieux être aussi russe que possible pour travailler en Russie ! Le groupe Société Générale a fait en 2006 le pari d’acquérir une banque d’une certaine taille et de s’ancrer dans ce pays. Cela nous a demandé beaucoup d’efforts, car il a fallu parfois restructurer les activités et nous y avons vécu la crise particulièrement violente de 2008-2009. Nous entrons à présent dans une phase plus sereine : nous commençons à voir des démonstrations tangibles de notre capacité à croître dans l’activité avec les particuliers et les entreprises, à maîtriser les risques ; nos équipes managériales sont stabilisées, tout en assumant que la Russie reste un pays parfois difficile.
Les retraits de certaines banques ayant marqué les esprits, on entend dire que les banques françaises ont perdu de l’influence à l’international, par exemple en Afrique : partagez-vous ce point de vue ?
La tendance la plus marquante me semble être l’apparition d’acteurs locaux importants qui naturellement gagnent de la présence et de l’impact, mais ce n’est pas dû au retrait des banques européennes. Ce mouvement marque une stabilisation de la croissance de l’Afrique avec le développement d’une classe moyenne locale qui commence à avoir une capacité d’épargne, à se projeter et à investir.
Pour vous, l’international commence-t-il aux frontières de la France ou de l’Europe ?
J’aimerais pouvoir dire qu’il commence aux frontières de l’Europe, mais ce n’est pas vrai. Nous sommes prêts pour le jour où cela arrivera et, clairement, les jalons posés vers l’Union bancaire nous amèneront progressivement à cela.
