La crise a permis de mettre en évidence la résilience du modèle de banques coopératives en tant qu’élément réducteur de risques et stabilisateur du système bancaire. Elle a cependant aussi révélé la vulnérabilité des banques coopératives qui avaient adopté des modèles d’affaires et d’expansion aussi risqués que leurs concurrentes à capital actions et dont le système de gouvernance et de contrôle s’était affaibli, du fait de l’éloignement ou de la perte d’intérêt de leurs sociétaires et copropriétaires.
Traditionnellement, la mission d’une banque coopérative consistait à irriguer l’épargne et à la redéployer sous forme de crédit à ses sociétaires provenant d’un territoire déterminé ou d’un groupe spécifique (commerçants, agriculteurs, artisans, etc.). Son ancrage local lui permettait tout naturellement de développer une relation privilégiée avec les entrepreneurs et de les accompagner tout au long de l’évolution de leur entreprise et de leur propre vie. Inévitablement, et pour le bien du développement économique, certaines PME, ancrées localement au moment de leur création, se sont développées tant au plan national qu’international. Leurs besoins en services financiers sont devenus plus complexes.
Les stratégies mises en œuvre pour répondre à cette nouvelle demande de services financiers ont contribué, sans toutefois en être la seule explication, à leur mutation graduelle en véritable banque universelle offrant une gamme la plus élargie possible de services bancaires et financiers aux individus, aux PME, ETI et grandes entreprises (GE). Pour les suivre, les banques coopératives se sont mises à développer ou à acquérir des filiales dites techniques, spécialisées en banque d’affaires, en fusions et acquisitions, tant au niveau national qu’international. Elles ont aussi développé des services de banque privée pour gérer les avoirs de leurs clients.
De petites banques coopératives structurées en réseau, d’où a émergé peu à peu une tête de réseau, adoptant dans certains cas un statut de société anonyme, les banques coopératives se sont muées en grands groupes bancaires complexes regroupant des entités coopératives et des unités corporatives en offrant une large panoplie de services de banques de détails, d’investissement et de gestion privée. Ainsi, alors qu’elles étaient historiquement axées sur les activités de banque de détail, dont l’arrimage local s’imposait naturellement, voilà que les banques coopératives devenues ambitieuses et pressées de s’aligner sur les stratégies des banques à capital actions se sont mises à faire peu de cas des besoins des territoires où elles sont nées et ont préféré pousser à outrance leurs activités d’investissement et de déploiement à l’étranger.
Dans le cadre de ce nouveau schéma organisationnel et stratégique, la part des activités de banque d’investissement et de banque privée a atteint pour certains groupes, jusqu’à 2007, 55 % du produit net bancaire (PNB) de l’ensemble du groupe bancaire coopératif. L’activité historique de la banque de détail s’est peu à peu marginalisée !
Ce choix stratégique d’expansion n’a toutefois pas été suivi par toutes les banques coopératives. Par exemple, en Allemagne, les banques coopératives ont fait le choix de rester centrées presque exclusivement sur les PME locales aux besoins simples et classiques, laissant échapper du même coup une partie de cette clientèle vers les banques à capital actions concurrentes, locales et même étrangères. Au Québec, le Mouvement Desjardins a développé des filiales spécialisées pour accompagner les besoins des PME, mais a limité ses activités au plan international au développement de la microfinance.
Recentrage et innovation
Les activités de banques d’investissement et les activités à l’international ont causé des pertes colossales aux grands groupes bancaires coopératifs. Les crises successives de 2007 et 2008 ont divulgué la fragilité des modèles d’expansion des banques coopératives, un modèle trop souvent réalisé hors du périmètre coopératif et, en conséquence, hors du giron de la gouvernance coopérative de type ascendante (bottom up).
L’épithète coopérative est devenue dans plusieurs cas difficile à démontrer. La qualité et les pouvoirs des sociétaires, confondus avec ceux des clients ou des actionnaires de certaines têtes de groupe, se sont estompés. Les risques engendrés et assumés ou non par les filiales de banques d’investissement et d’activités à l’international sont cyclopéens – on parle par exemple d’un coût de 10 milliards d’euros pour le groupe Crédit Agricole, dans le seul dossier de sa filiale Emporiki en Grèce. Cette nouvelle génération de risques doit impérativement être assumée en dernier ressort par la base coopérative du groupe, qui demeure la partie la plus solide où se logent les dépôts et les réserves impartageables, réserves qui endossent et supportent les montages financiers du groupe. Le patrimoine incessible et accumulé de longue date devient ainsi vulnérable et peut donc être mis en jeu par les décisions stratégiques douteuses d’une équipe à la tête d’un groupe.
La prudence enseigne qu’il ne faut pas nécessairement se limiter à un seul secteur d’activité : la complémentarité et le contrôle du risque restent les maîtres mots. Si le crédit aux PME a souvent été décrié – car peu ou pas assez rentable pour la banque –, c’est aussi une source de diversification d’actifs et de risques pour les grands groupes bancaires, et notamment pour les coopératives qui soutiennent par ce mécanisme le développement économique et social de leur territoire. Au Québec, par exemple, le groupe coopératif Desjardins s’est assez bien tiré de la crise de 2008, notamment par sa bonne diversification des activités et singulièrement par son positionnement fort pour le crédit aux PME.
La crise financière et bancaire a eu pour effet de dévoiler les points de vulnérabilité des banques. Dans le cas des groupes bancaires coopératifs, elle a révélé des problèmes de gouvernance et de contrôle des filiales techniques et, notamment, celles des banques d’investissement et à l’international. Le choc de culture entre le modèle ascendant (bottom up) et le modèle descendant (top-down) au sein de la même structure organisationnelle, le manque de contrôle sur les filiales à l’étranger, le manque de connaissance dans les métiers moins traditionnels, l’exposition à des risques et à des classes d’actifs moins bien contrôlées et contrôlables par la base sont autant de raisons pouvant expliquer les pertes de ces groupes pendant la crise. Le défi pour les sociétaires et copropriétaires des banques coopératives consiste maintenant à édifier une structure organisationnelle cohérente avec un mode de gouvernance et de contrôle ascendant.
Recréer des liens avec les sociétaires et les PME
Les banques coopératives doivent aussi apprendre à recréer ce qu’elles ont naturellement su bien faire :
- créer des liens solides avec leurs sociétaires, leur communauté ;
- soutenir l’économie locale, d’où démarrent toutes les grandes entreprises.
C’est le fondement d’une série de relations avec l’entrepreneur, son entreprise, sa famille, sa future relève, ses salariés et sa communauté. La multiplication des relations avec les clients des banques est reconnue par les règles de Bâle III.
Les stratégies de développement ne sont plus les mêmes et doivent être revues : les frontières entre les activités nationales et internationales s’estompent, tant pour les banques que pour leurs clients. Les banques coopératives risquent de perdre l’avantage naturel du terrain et de la proximité qu’elles avaient acquis avec leurs sociétaires et clients, individus ou PME, et qu’elles ont négligé en privilégiant les activités d’investissement et d’expansion à l’international. Avec l’essor des nouveaux médias sociaux et des nouvelles technologies de communication, l’international est maintenant au bout des doigts ou à la distance d’un clic. Certes, les PME et les ETI y trouvent des avantages : le développement international n’est plus réservé uniquement aux grandes entreprises. Mais tout n’est pas rose : de nouveaux et puissants concurrents potentiels ne provenant pas du domaine bancaire se profilent dans le marché des services financiers : c’est la banque de l’ombre, soumise à moins de régulation.
Les formes d’organisation sont aussi en pleine évolution. Dans les réseaux sociaux, la proximité, plutôt que d’être physique et locale, s’établit avec les « amis » du réseau. Cela ouvre la voie à de nouvelles formes d’organisation et de gouvernance de type ascendant, susceptibles d’être difficiles à saisir, rejoignant une population plus jeune, déjà habituée et friande des modes d’échange virtuels, mais qui ne fera peut-être pas partie de la fidèle clientèle future des banques coopératives.
L’avenir appartient aux audacieux. Les défis à relever pour les grandes banques coopératives passent par le recentrage vers les PME et les relations multiples qui en découlent, et par l’implication renouvelée des sociétaires dans une structure de gouvernance simplifiée et cohérente avec le mode coopératif.
