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Comment les banques peuvent gagner la confiance des TPE

Le marché des professionnels s'apprête à connaître la même transformation que celle traversée par le marché des particuliers : la généralisation du multicanal et des outils de selfcare.

Comment les banques peuvent gagner la confiance des TPE

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°834

Très petites entreprises: les banques sont-elles à la hauteur ?

Les très petites entreprises (TPE) représentent près des deux tiers des entreprises françaises et emploient 20 % des salariés. Leur développement constitue un enjeu majeur pour la croissance et l’emploi en France. C’est pourquoi le marché des professionnels a été identifié dans les plans stratégiques des banques de détail françaises comme l'un des leviers privilégiés de développement avec 3 % de croissance annuelle. Ce marché est fortement générateur de produit national brut (PNB) à travers la diversité des besoins bancaires et assurantiels des TPE dont les moments de vie s’articulent autour de l’acquisition ou installation, de la tenue du compte – gestion fiduciaire et moyens de paiement –, des besoins de financement, de la protection du dirigeant et de ses employés, de la retraite, etc.

Un score de confiance global qui cache des disparités importantes

Dans ce contexte, les banques ont entrepris de renforcer leur position. En première analyse, leurs efforts semblent couronnés de succès au regard des indicateurs traditionnels de mesure que sont le niveau de confiance et la satisfaction des TPE vis-à-vis de leur banque. L’étude réalisée en 2018 par Deloitte sur les relations entre les TPE et leurs banques [1] indique d’une part, que le niveau de confiance des TPE dans leur banque est élevé (plus de 81 %), largement supérieur à celui des particuliers (64 %), et que d’autre part, plus des deux tiers des dirigeants de TPE sont satisfaits de leur banque professionnelle.

Toutefois cette étude, que nous réalisons depuis plusieurs années, révèle une situation bien plus fragile qu’il n’y paraît. Ainsi, le score de confiance globale cache des disparités importantes selon les établissements et laisse une marge d’amélioration, le niveau de confiance allant de 71 % à 85 %, soit 14 points d’écart. Le taux de dirigeants de TPE « totalement confiants » (21 % vs 26,4 %) diminue par rapport à 2017 au profit des « plutôt confiants » (60,3 % vs 54,2 %) ce qui traduit une dégradation du niveau de qualité de la relation en particulier lorsque des difficultés financières apparaissent et qu’un manque de soutien et d’accompagnement est ressenti par le dirigeant. Et il reste un tiers des TPE à satisfaire, ce qui est largement en deçà des normes de qualité.

Deux axes d'amélioration à privilégier

Après une analyse détaillée de l’étude, deux axes d’amélioration directement à la main des banques doivent être privilégiés pour remédier à cette situation.

Premier axe : le conseiller qui reste un élément clé dans la relation avec les TPE. En effet, pour les 7,9 % de TPE qui ont déjà changé de banque ces deux dernières années, 66,9 % l’ont d’abord fait à la suite de manques de la part du conseiller, bien plus souvent qu'en raison d'un refus de financement (35,1 %) ou d'un prix jugé excessif (16 %). Que reproche-t-on au conseiller ? Un problème de relationnel (24,9 %), un manque de conseil et de suivi (19,7 %), un manque de disponibilité et de réactivité (15,6 %), et un manque de compétence (15,1 %).

Ainsi, le manque d’échanges désintéressés, d’appels de courtoisie, de conseil personnalisé, les refus de financement souvent mal expliqués ou incompris, sont autant de facteurs qui, bien plus que le prix, font chuter la confiance et sont générateurs d’attrition. Le niveau de connaissance du conseiller est un formidable levier commercial de développement. À la question « si votre conseiller avait une bonne connaissance de vos problématiques, vos enjeux… », 74,3 % des TPE demanderaient davantage de conseils, confieraient plus de projets à leur banque et plus d’un tiers recommanderait leur conseiller.

Second axe : l’excellence opérationnelle, un critère de plus en plus important pour le client devenu très impatient et plus exigeant au fil du temps ; comportement qui va encore s’amplifier. À la question « votre besoin a-t-il été satisfait à la première demande ? », il ressort que près d’un quart des opérations ne donne pas satisfaction, que ce soit concernant les demandes réalisées directement en agence à l’accueil et avec le conseiller, ou celles effectuées par e-mail et téléphone.

Face à cette situation, l’arrivée du digital représente une formidable opportunité pour les banques et leurs clients. Avec retard, faute d’avoir pu réaliser les deux à la fois, le marché des professionnels va connaître la même transformation que celle qu’a traversée le marché des particuliers. Celle-ci est en train de se matérialiser à travers la généralisation du multicanal, et des outils de « selfcare », c'est-à-dire les pratiques par lesquelles on donne la possibilité au client d’effectuer des actions de gestion de son compte ou de recourir à des informations de support en toute autonomie, via un site web, une application mobile, des mailbots ou un chatbot. Les bénéfices sont majeurs. Cette approche permet en particulier d’améliorer la qualité de service pour les opérations à faible valeur ajoutée, qui seront réalisées directement par le client devenu autonome et capable de traiter lui-même une majorité d’opérations au moment qui lui conviendra.

Les bénéfices majeurs du selfcare

Les effets induits par le selfcare sont multiples et de différentes natures :

  • réduction des risques pour la banque : risque de contestation en ayant recours à la signature électronique et la reconnaissance faciale, ou défaut de documentation et/ou de contrôle des opérations avec la possibilité de renseigner directement l’ensemble des éléments nécessaires à la validation de l’opération ;
  • amélioration du taux de succès à la première demande, une majorité d’opérations pouvant être instruite par des automates capables de connecter les multiples environnements et de procéder aux différents contrôles de façon quasi immédiate ;
  • baisse des coûts de transaction et d’exploitation ;
  • libération de temps pour les conseillers aujourd’hui saturés au quotidien, qui se trouveront déchargés des tâches à faible valeur ajoutée et très chronophages.

 

Mais attention ! En contrepartie du « selfcare », les opportunités de rebonds et de contacts vont mécaniquement baisser et ce lien, aujourd’hui générateur de confiance entre le conseiller et son client, peut se distendre. L’enjeu pour les banques est de conserver une offre globale, mais avec une proposition de valeur individualisée et délivrée au bon moment, lors de l’expression du besoin ou, encore mieux, en anticipation de celui-ci. Cette anticipation recouvre différents niveaux :

  • un niveau business : comment aider l’entreprise dans son développement en apportant plus d’information sur l’état du marché de son client, l’évolution du métier, la mise en relation avec d’autres clients ?
  • et un niveau financier : comment anticiper les risques en procédant à une lecture plus fine en amont des chiffres et autres éléments d’analyse ?

Une refonte complète du parcours client

Pour ce faire, les banques doivent investir massivement dans l’intelligence artificielle et se doter des moyens opérationnels et techniques, tels que big data, outils d’analyses prédictives, études comportementales, benchmark. De ce nouvel écosystème résulte une refonte intégrale du parcours client et du rôle du conseiller pro. Le lien de confiance devrait ainsi s’en trouver in fine renforcé.

Cette phase de transition est particulièrement critique et délicate à mettre en œuvre. Les investissements à réaliser sont très importants et mobilisent l’ensemble des capacités des banques, à un moment où celles-ci font face à la baisse des taux, à la pression concurrentielle, à l’éclatement des services et à l’inflation des contraintes réglementaires le coût d’une telle transition est presque insupportable.

De plus, cette transition s’avère très complexe à gérer, car elle impacte toutes les dimensions :

  • organisationnelle : quels sont les points de contacts à conserver et développer, leurs localisations et leurs formats lorsqu’il s’agit d’agences ?
  • humaine : comment ne pas déshumaniser la relation client ? Comment gérer les différences générationnelles et adapter le rôle du conseiller, le former de façon continue et l’informer, le spécialiser et l’assister, pour quelle clientèle ?
  • technique : comment moderniser un système d’information qui s’est fait progressivement, au gré des sauts technologiques, et dont il convient de repenser complètement l’architecture ?

Enfin, cette (r)évolution s’accompagne d’une réflexion sur le positionnement même de la banque, puisqu’il devient de plus en plus difficile de traiter avec le même niveau de qualité tous les segments de clientèles. Pourquoi ne pas envisager d'assurer un socle minimal de services pour tous, avec un règlement à l’usage, combiné à une approche individualisée de certains clients ou segments, tels que les TPE ?

 

 

 

[1] Baromètre de la confiance des TPE envers leurs banques, Deloitte et In Extenso.

 

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Très petites entreprises : les banques sont-elles à la hauteur ?

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