Avec la crise, la banque est-elle toujours un secteur qui fait envie aux générations qui arrivent sur le marché du travail ?
On ne peut pas dire que la crise est sans impact sur l’attractivité du secteur bancaire. Les classements des entreprises préférées des jeunes diplômés en témoignent (voir Encadré). Un certain nombre d’attributs traditionnels du secteur bancaire, qui contribuaient à son attractivité auprès des candidats, ont été ébranlés, en particulier pour les populations qui ne sont exposées qu’aux grands médias. Sur les sujets de rémunération ou de solidité économique par exemple, l’image de la banque a été ternie, et pas uniquement en France. Le prisme des grands médias déforme en particulier la perception des populations qui ont aujourd’hui de 16 à 18 ans et qui n’ont pas l’occasion de rencontrer le secteur bancaire. Lorsqu’ils entreront sur le marché de l’emploi dans trois ou quatre ans, ils auront peut-être un a priori quelque peu négatif.
Pour les candidats exposés à d’autres types de message, comme par exemple les étudiants d’école de commerce ou les Bac +2 que nous rencontrons régulièrement, ces discours très critiques des grands médias sont modérés par d’autres éléments. Ils savent que le secteur bancaire continue d’être un créateur net d’emplois, de faire de gros efforts en matière de formation, de proposer des carrières internationales. Aujourd’hui, les projecteurs sont sur la BFI et cela occulte le fait que la banque de détail, en particulier, continue de recruter beaucoup de Bac +2. Je pense que bien des secteurs n’auraient pas réussi à supporter une telle crise comme l’a fait la banque.
Comment s’attaque-t-on, en tant que banque, à cet a priori négatif ?
En travaillant sa marque employeur, c’est-à-dire en développant un ensemble d’attributs autour de son nom. Aujourd’hui, la priorité des banques en matière RH est de réaliser leurs objectifs de recrutement à court et moyen terme. Les collégiens et des lycéens ne sont donc pas une cible prioritaire. Mais il faut essayer de trouver un juste milieu entre les actions de recrutement immédiat et l’instauration, plus en profondeur, d’une visibilité positive autour de la marque.
Du fait de la crise, avez-vous changé votre discours auprès des candidats potentiels ?
Notre évolution n’est pas tant une réponse à la crise qu’une réaction face à l’évolution plus profonde des comportements et des usages, en particulier de la part des internautes. Ces changements sont communs aux candidats et aux clients. Aujourd’hui, si vous cherchez un hôtel, vous regardez les sites Internet de quelques établissements, puis vous visitez le site d’un comparateur pour obtenir une information plus neutre que celle de l’hôtel. Vous allez chercher l’avis de tiers de confiance, de clients qui ont déjà utilisé les services de l’hôtel… Cette démarche est également celle des candidats vis-à-vis des entreprises qui recrutent : ils vont avoir tendance à rejeter les espaces d’expression traditionnels, ceux des recruteurs qui ont quelque chose à vendre, et vont aller collecter de l’information auprès de sources diversifiées, sur des forums et les réseaux sociaux, pour se forger leur propre opinion.
Les candidats ont toutefois une attitude un peu ambiguë à cet égard. Si l’entreprise poussait cette logique jusqu’au bout, elle pourrait considérer qu’elle n’a pas besoin de se doter d’un site de recrutement. Pourtant, lorsqu’on les interroge, les candidats rejettent cette idée : s’il veut exister, il est indispensable pour un recruteur d’être présent via son Internet. La présence en ligne – et la qualité de cette présence – est aujourd’hui un élément indispensable à l’image, et donc un critère de choix, de réassurance.
Mais le terrain de jeu se déplace. À la fin des années 1990, le marché du recrutement était encore dominé par le papier et les suppléments « emploi » de la presse. En quelques années, les job boards, comme Monster en France, ont fait basculer ce marché sur Internet. Aujourd’hui, il se déporte sur le web social : Viadeo conclut un partenariat avec l’Apec, toutes les écoles ont aujourd’hui leur compte Twitter ou leur page Facebook… En tant que recruteurs, nous ne pouvons pas ignorer ces nouveaux usages, qui ne sont pas spécifiques au recrutement, mais qui ne l’épargnent pas.
Est-ce la conséquence de l’arrivée de la
Il existe de fortes tendances dans l’évolution de la société, mais je ne crois pas qu’elles soient uniquement le fait de la génération Y. Les changements dans le rapport à la valeur travail, les nouvelles attentes en matière de management ou la recherche de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ne sont pas qu’une affaire d’âge et ne sont donc pas l’apanage des populations les plus jeunes. Inversement, la génération Y n’est pas composée que de geeks, en permanence sur Twitter. Leur usage de Facebook reste essentiellement personnel et ils ne le voient pas comme un outil professionnel. C’est d’ailleurs l’un des messages que nous essayons de faire passer auprès de nos collaborateurs : même s’ils s’expriment à titre personnel sur ces médias sociaux, leurs propos peuvent être interprétés comme émanant de l’entreprise.
En matière de réseaux sociaux, chez Société Générale, les équipes sont-elles séparées entre le marketing et les RH ?
Oui, car l’élément essentiel en matière de présence sur les réseaux sociaux est la crédibilité. Les animateurs d’une communauté doivent être légitimes pour prendre la parole sur le sujet traité. On ne peut pas animer simultanément des communautés sur le recrutement de jeunes diplômés, le handicap, les cartes bancaires et le sponsoring sportif… Ce qui ne signifie pas que nous n’avons pas d’échanges réguliers entre nous pour assurer une cohérence entre nos différentes présences et les prises de parole.
La transparence est également un élément essentiel. À partir du moment où l’on quitte l’univers des médias unidirectionnels – qui permettent de maîtriser sa marque, de définir un plan média, de choisir les sujets abordés –, l’entreprise devient transparente. Elle n’est plus seule à produire des messages : qu'il s'agisse des collaborateurs, actuels et anciens, des stagiaires… tout le monde peut s’exprimer sur les réseaux sociaux. Ces interventions vont dessiner une réputation plutôt qu’une image de marque. L’entreprise doit donc être transparente de telle sorte que le discours qu’elle tient à l’extérieur, avec sa patine marketing, ne soit pas trop éloigné de la réalité qui transparaîtra de l’intérieur. Dans le cas contraire, non seulement le candidat serait déçu en tant que collaborateur, mais il voudrait de surcroît le faire savoir.
La crise remet-elle en question la « guerre des talents » dans le secteur bancaire ?
Il est délicat d’utiliser cette expression dans une économie où le taux de chômage dépasse les 10 %. Mais il est pourtant vrai qu’il existe une forte concurrence sur certains profils. Les Bac +2 Fonction commerciale, notamment, sont très demandés par les banques, les assurances, les opérateurs téléphoniques… Les candidats arrivant sur le marché du travail en sortant de ces filières sont pourtant chaque année moins nombreux, car on leur conseille de poursuivre leurs études. Ils repoussent leur entrée sur le marché de l’emploi, car celui-ci est difficile. Sur les profils d’ingénieurs et d’informaticiens également, les volumes de candidats ne sont pas suffisants. Il s’agit aussi pour les banques de démontrer l’attractivité de leur secteur pour ces populations, plus naturellement enclines à travailler pour de grands noms de l’informatique ou de l’industrie.
Quelle démarche avez-vous adoptée pour communiquer auprès de ces populations ?
Du fait du marché de l’emploi, l’essentiel de la communication RH, qu’elle soit axée sur le recrutement ou sur l’image, passe aujourd’hui sur les médias numériques. Nous avons développé un certain nombre d’actions à destination des populations identifiées comme prioritaires ou sur des problématiques qui nous paraissent essentielles, comme l’alternance, les Bac +2, le handicap ou les métiers de l’informatique.
La colonne vertébrale de cette communication, qu’elle soit numérique ou non d’ailleurs, est la notion d’accompagnement et de coaching. Si les candidats rejettent les discours qu’ils considèrent comme formatés, il faut trouver une autre manière de s’adresser à eux. Depuis trois ans, nous avons décidé de travailler sur la problématique du conseil, en lien avec la communication du groupe autour de l’esprit d’équipe. Ainsi, sur notre site de recrutement, nous avons introduit une rubrique « espace coaching ». Le candidat peut y trouver des conseils d’experts : chasseurs de têtes, consultants Apec, spécialistes de l’e-réputation… Des exemples pour rédiger son CV lui sont donnés. Il peut également participer à des simulations d’entretien de recrutement, via sa webcam, interagir avec des avatars et s’autocorriger.
Comment cela se décline-t-il en dehors de votre site de recrutement ?
La promesse est la même : nous arrêtons de parler de nous et nous mettons à disposition du candidat des informations utiles, qu’il veuille postuler chez nous ou non. Lors de nos journées de recrutement, la démarche est similaire : en complément des rendez-vous de recrutement classiques, qui permettent au candidat de savoir le soir même s’il est retenu, nous organisons des ateliers avec des coachs. De la sorte, même s’il n’est pas recruté, le candidat retirera tout de même un bénéfice de sa journée.
Nous avons également décliné ce principe sur Internet, par exemple avec un blog sur le thème du handicap. Nous avons créé une page Facebook sur l’alternance, avec la même volonté de fournir l’information recherchée par les alternants. Cela nous permet de communiquer tout au long de l’année, et pas seulement en même temps que tous les recruteurs. Certes le logo de la Société Générale est présent, mais la page a pour vocation de donner des conseils à la communauté qui nous suit. Nous sommes légitimes sur le sujet, puisque nous recrutons beaucoup d’alternants. Les animateurs de la page peuvent être eux-mêmes des collaborateurs de la DRH en alternance. Ils connaissent les réponses aux questions que la communauté se pose, car ils se les sont déjà posées. Le travail de veille qu’ils effectuent alimente également la page. Au lieu de « vendre » directement notre produit, nous créons une communauté en lui offrant un service à valeur ajoutée. Lorsque nous communiquerons sur nos offres dans un second temps, nous disposerons d’une audience segmentée, homogène dans ses attentes, avec laquelle nous aurons réussi à créer une forme de convivialité. Les membres de la communauté seront a priori plus réceptifs à nos propositions qu’à celles d’une entreprise qui ne s’est jamais intéressée à leurs interrogations. C’est une posture d’empathie.
Au début du XXe siècle déjà, Michelin avait une démarche similaire : il distribuait ses guides touristiques qui apportaient une information utile à ses cibles – les automobilistes –, pour créer une certaine sympathie pour la marque et, dans un second temps, vendre plus de pneus. Une annonce d’offre d’emploi ne peut pas, seule, être ce levier d’attractivité, a fortiori dans un contexte de marque attaquée.
