Quels sont les métiers des collaborateurs installés aux Dunes ?
La majorité des collaborateurs de l’informatique s’y trouvent. L’idée était de créer un technopôle avec les fonctions IT et les fonctions qui les accompagnent, un centre avec les équipes ressources de différentes expertises, y compris digitales. Les deux tiers des occupants travaillent sur les technologies et notamment l’infrastructure et les applicatifs des métiers et des directions centrales du groupe, avec des équipes data, sécurité de l’information, architecture des SI… S’y trouvent une grosse partie de la direction informatique de la banque de détail, de la BFI…, ainsi que des fonctions supports (finance, communication, RH).
Lancées à l’origine comme projet d’efficacité opérationnelle, les Dunes ont été conçues pour incarner la transformation digitale du groupe. Quelles sont ses ambitions en matière de nouvelles manières de travailler ?
Il y a dans la banque de plus en plus de métiers en transformation, qui doivent s’adapter très vite. Avec les Dunes, nous avons construit des espaces ouverts qui permettent cette adaptation selon différents axes : l’intelligence collective, de nouvelles formes d’organisation du travail plus collaboratives, et de nouvelles méthodes de travail plus agiles et créatives, qui donnent plus d’autonomie et de responsabilité aux collaborateurs. De nouveaux outils immobiliers et digitaux doivent permettre de nouvelles façons d’interagir, qui impactent la manière de travailler.
Nous avons réuni aux Dunes des compétences différentes, afin de pouvoir assembler et désassembler les équipes dans un espace entièrement connecté et fluide, un espace « flex » dans lequel on est libre de changer de place. Le « flex office », le poste de travail non attribué, permet au collaborateur de s’installer où il le souhaite selon ses besoins. Chaque collaborateur appartient à un « quartier », qui correspond à une fonction, une activité ou un département. Chaque quartier comprend plusieurs open spaces de 10 à 12 postes de travail non attribués. 7 des 20 quartiers sont mixtes, des personnes de différents départements sont regroupées dans un même quartier car ils peuvent avoir à travailler ensemble.
Être installé de manière flexible dans des espaces nouveaux, ouverts, peut favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail, qui sont très importants dans ce projet.
Que se passe-t-il sur le Plateau, cet espace de 1 000 m2 réservé aux start-up ?
Le Plateau accueille des start-up externes au groupe (jusqu’à 30 % de l’ensemble) pour une période de 2 mois maximum renouvelable 3 fois, mais aussi des start-up internes (70 %), des structures qui se créent pour une durée limitée et rassemblent des collaborateurs du Groupe travaillant sur un projet. Step 31, par exemple, est une start-up interne qui réunit différentes compétences pour réfléchir à l’amélioration de l’expérience du collaborateur qui souhaite renouveler son matériel au sein du Groupe. Aujourd’hui, cela nécessite une chaîne d’autorisations très importante et très longue. Réviser le process, se mettre à la place de l’utilisateur, délivrer une nouvelle manière d’attribuer, de faire vivre tout le parc, c’est aussi un enjeu d’efficacité. Il s’agit bien de mobiliser l’intelligence collective, avec une équipe pluridisciplinaire et de nouvelles méthodes de travail.
Allez-vous continuer à investir des tiers lieux comme le Player à Paris, où des équipes Société Générale viennent en immersion depuis avril 2015 dans un environnement de start-up ?
Le Player, devenu Liberté Living Lab cette année, est un lieu décalé que nous allons continuer à utiliser. Le Plateau est un lieu supplémentaire, un peu plus interne, qui a vocation à accélérer le travail des équipes sur un temps beaucoup plus long qui peut atteindre 3, 6 ou 9 mois, où des projets sont expérimentés de bout en bout. Les collaborateurs en immersion dans l’un des tiers-lieux innovants avec lesquels nous sommes partenaires le sont sur des durées beaucoup plus courtes et confrontent une idée ou un projet à des entrepreneurs de secteurs très différents présents sur place. Plus de 1 000 collaborateurs du groupe ont fait cette expérience au sein de lieux comme Player, mais aussi SenseCube, Le Tank ou Plaine coworking. Des démarches similaires ont lieu à l’international, en Inde par exemple, ou encore en Afrique avec la création d'un Lab à Dakar.
N’y a-t-il pas des freins à l’adoption de cette nouvelle culture dans une grande banque, des limites à cette organisation du travail horizontale, du fait des process, des normes, qu’il faut nécessairement respecter dans la banque ?
La banque est un secteur réglementé, avec des règles et des processus, mais ce n’est pas le seul et la réglementation n’est pas une contrainte en soi. De même, être une organisation importante n’est pas forcément synonyme de lenteur, de contrôles… En fonction des modes de gouvernance adoptés, les organisations peuvent garder de la souplesse. Société Générale a connu récemment des périodes fastes et d’autres moins fastes, et le Groupe s’est déjà considérablement transformé. Depuis 2008, nous avons fait des travaux pour à la fois renforcer les contrôles et revoir les process. Nous sommes allés vers plus de simplification, d’efficacité, depuis deux ou trois ans, avec beaucoup de programmes allant dans ce sens.
Au-delà de tout cela, la transformation est aussi une question de culture et de comportement. Aux Dunes, nous avons la volonté de renforcer la confiance dans les collaborateurs, que chacun prenne ses responsabilités, et bénéficie d’un cadre de vie qui lui permettre de se sentir bien au travail. Des chartes de vie fixent également les règles dans chaque quartier. L’organisation du travail se veut moins hiérarchisée, les managers sont installés dans les mêmes espaces que les collaborateurs, s’installent sur les postes de travail non attitrés.
Notre business model est en pleine transformation, ce qui nous amène à reconsidérer les manières de travailler en interne et les conditions de travail. Les Dunes se veulent le fer de lance de cette transformation des comportements. Le chemin sera long, car nous sommes une organisation importante, mais d’autres grandes entreprises l’ont suivi, qui n’étaient pas nativement dans la culture digitale, comme Airbus par exemple.
L’objectif est-il de déployer ces nouvelles façons de travailler partout dans le groupe ?
Ce sera l’objectif à terme. Les Dunes sont aussi un laboratoire, une opportunité de tester beaucoup de choses dans un esprit « Test & Learn ». En fonction des premiers résultats, nous verrons ce que l’on étend. Notre ambition est de transformer progressivement les modes de travail, à La Défense aussi. Nous allons par ailleurs organiser le maximum de porosité entre les lieux physiques de Société Générale, réunir les différents lieux de travail avec des réunions en visio conférence, etc.
Quid du télétravail, depuis quand existe-t-il dans le groupe et va-t-il être généralisé ?
Le premier accord portant sur l’expérimentation du télétravail a été signé en 2013 et concernait 800 collaborateurs. Il a été renouvelé et élargi pour aboutir à la signature en octobre de cette année d’un nouvel accord sur le télétravail à durée indéterminée. Aujourd’hui 5 000 collaborateurs sont concernés en France et 5 000 autres à l’international. C’est une nouvelle manière de travailler très liée au « flex » et au digital. Aux Dunes, quasiment tous les collaborateurs ont la possibilité de télétravailler. Le déménagement aux Dunes a pu allonger le temps de transport de certains collaborateurs qui travaillaient auparavant à La Défense. 430 personnes ont d’ailleurs opté pour une mobilité pilotée pour rester basées à La Défense.
Aux Dunes, on oublie totalement que l’on est dans une banque. Est-ce voulu ? Le lieu est-il aussi destiné à développer l’attractivité du groupe pour recruter de jeunes collaborateurs, alors que les banques souffrent d’un déficit d’attractivité ?
Le projet traduit bien ce que nous voulons faire. Nous souhaitons en effet accueillir de nouveaux collaborateurs et ce lieu correspond aux profils que l’on veut attirer. Notre objectif est de faire partager notre enthousiasme sur le lieu et in fine de renforcer l’attractivité de la banque. La banque est un monde technique, qui demande beaucoup d’expertise et de stimulation intellectuelle. Favoriser le bien-être au travail par des espaces ouverts et collaboratifs centrés sur l’expérience utilisateurs peut développer l’attractivité de ces métiers par ailleurs en pleine évolution.
