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Les BFI européennes peuvent retrouver leurs ambitions

Déjà en berne, les performances des BFI européennes pourraient souffrir de l’émergence d’un « Singapour sur Tamise » après le Brexit. Pour améliorer leur efficacité, elles ne peuvent guère compter sur d’hypothétiques fusions transfrontalières entre établissements. Pourtant des solutions existent, comme la mutualisation des ressources.

Les BFI européennes peuvent retrouver leurs ambitions

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  • 1. Analyse comparée

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  • 2. Retour sur capitaux propres

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°387

Les BFI européennes face à leur destin

Les banques de financement et d’investissement (BFI) européennes ont-elles perdu leurs avantages compétitifs depuis la dernière crise financière ? C’est la question que l’on peut se poser lorsque l’on compare les performances des BFI européennes et américaines.

Les BFI, notamment européennes, ont historiquement bénéficié de marges significatives ; toutefois, ces temps sont désormais révolus. Nous avons analysé le cost-to-income ratio des grandes banques européennes, et malgré les efforts de restructuration, transformation et réduction des coûts, les BFI européennes ont un ratio moyen en 2019 de 67 % (comparé à 55 % pour les BFI américaines). Les BFI européennes ne sont pas assez rentables et nous constatons de vrais écarts de profitabilités entre les BFI européennes et américaines.

La raison de ce déséquilibre semble d’abord liée à la difficulté des BFI européennes à défendre leurs positionnements et parts de marché dans un environnement européen en berne depuis 10 ans. Depuis la dernière crise financière majeure, les revenus globaux des BFI n’ont cessé de se contracter. En effet, depuis 2009, les revenus des activités de BFI occidentales ont reculé de -20 % en Europe, -8 % en Amérique, alors qu’ils augmentaient en Asie de +10 % pour la même période.

La part de marché grandissante des BFI américaines en Europe

D’autre part, et selon Refinitiv, la part des commissions perçues par les banques américaines dans les activités de marché en Europe a atteint 38 % en 2018, contre 29 % en 2010 ; dans le même temps, celle des banques européennes aux États-Unis est passée de 27 % à 17 %.

On voit bien que ce déséquilibre de performance est dû en partie au déplacement de l’origine des flux économiques vers l’Asie que les BFI européennes ne semblent pas en mesure de capter, et d’autre part, à la part de marché grandissante des BFI américaines en Europe.

Finalement, le contexte macroéconomique et régulatoire en Europe ne permet pas d’anticiper une amélioration de ces performances en Europe à court terme.

Pendant que les régulateurs européens intensifient les réglementations et normes en vigueur, le gouvernement américain encourage au contraire un environnement réglementaire plus favorable s’appuyant sur un marché domestique conséquent.

Les accords finalisés de Bâle III (dits Bâle IV) qui entreront pleinement en vigueur en 2027 prévoient notamment que les banques utilisant des modèles internes (non standards) de mesure de leurs actifs pondérés par le risque (RWA) seront tenues de renforcer leurs niveaux de fonds propres. D’après les estimations de l’Autorité bancaire européenne, les banques européennes pourraient voir leur niveau de capitaux minimum augmenter d’environ 25 %. Dans le même temps, l’administration du Président Trump engageait un processus d’allégement des législations américaines, qui permettraient ainsi aux banques américaines de réduire de 19 points l’augmentation de leurs capitaux minimum.

Les dernières réglementations ont accaparé une part importante des ressources des BFI européennes au détriment des budgets de transformation et d’innovation de leurs métiers. MiFID 2 par exemple a représenté en Europe une charge de travail et d’investissement conséquente (actualisation des documentations, déploiement de solutions techniques, amendes etc.).

Manque d’ambition des BFI européennes

Se rajoute à cela une différence notable de taux d’intérêt directeurs entre les deux régions. À la différence de la zone euro, les États-Unis ne sont jamais entrés dans une configuration de taux d’intérêt négatifs. L’écart des taux entre les deux régions est préjudiciable aux banques européennes, tant sur leur marge nette d’intérêt que sur la rémunération de leurs réserves excédentaires.

C’est pourtant le manque d’ambition des BFI européennes qui les a inscrites dans un cercle vicieux de réactions aux différentes normes et réglementations, à défaut de pouvoir anticiper et financer la transformation de leurs métiers.

À travers notre modèle d’estimation de Return-on-Equity pour les activités de BFI, nous constatons que les BFI américaines ont réussi en 2018, malgré un 4e trimestre difficile, à maintenir un RoE autour de 17 % alors que les BFI européennes ont atteint difficilement 10 % en moyenne. L’écart de profitabilité entre les BFI européennes et américaines est de l’ordre de 10 %.

Une ambition retrouvée pourrait-elle se traduire par la concentration du paysage des BFI en Europe ?

Des fusions transfrontalières compliquées

Les principales raisons de ce manque d’ambition seraient, d’une part, la trop petite taille des BFI européennes et, d’autre part, la forte pression concurrentielle en Europe. Pourrait-on alors assister à des fusions transfrontalières et voir la naissance d’un nouveau champion européen, selon le modèle de la fusion entre PSA et Fiat-Chrysler dans le secteur automobile, pour faire face à la concurrence américaine et asiatique ?

Si de telles fusions semblent politiquement très compliquées, la valeur boursière actuelle des banques européennes poserait aussi problème. En effet, leurs valorisations déprimées pourraient faciliter un rapprochement mais le résultat d’une telle fusion nécessiterait une recapitalisation pour un renforcement conséquent des ratios prudentiels du nouvel ensemble ce qui impliquerait une dilution future des investisseurs actuels.

Il reste alors, pour les BFI européennes, la possibilité de collaborer et mutualiser leurs ressources autour de leurs écosystèmes et avec des concurrents devenus des partenaires. Mis en avant dans notre publication annuelle, CIB Outlook 2019, la mise en commun de ressources opérationnelles et technologiques permettrait de :

  1. réduire les coûts opérationnels de manière significative par mutualisation des coûts fixes ;
  2. améliorer l’efficacité opérationnelle grâce à l’adoption des meilleures pratiques par les partenaires pour les fonctions mutualisées ;
  3. mutualiser les coûts de transformation et d’innovation.

Crédit Agricole, Santander, Crédit Suisse, UBS et HSBC ont déjà toutes commencé à s’intéresser à de telles mutualisations, notamment en investiguant les possibilités de collaboration dans certains métiers et certaines géographies ainsi que les possibilités de mutualisation des ressources des fonctions support de leurs banques d’investissements respectives.

À titre d’exemple, rappelons-nous que le champion européen de la gestion et réservation de billets de voyages Amadeus IT Group a été fondé en 1987 par Air France, Iberia, Lufthansa et SAS qui ont voulu créer, ensemble, un système commun de réservation et gestion de billets de voyages. Cette initiative a permis de mutualiser de forts investissements entre les partenaires et créer une alternative face au géant américain Sabre. La valorisation boursière d’Amadeus est aujourd’hui 7,2 fois plus importante que celle d’Air France KLM !

Le risque d’un « Singapore-on-Thames »

À l’aube d’une situation géopolitique européenne compliquée et d’un Brexit incertain, plusieurs scénarios sont à envisager.

En effet, la sortie du Royaume-Uni de l’Europe pourrait déclencher le risque d’un « Singapore-on-Thames » : peut-on s’attendre à une politique de zone franche au Royaume-Uni qui le rendra de nouveau attractif ? Certaines banques américaines avaient été accueillies à bras ouverts sur le sol britannique dans les années 1980 grâce à un cadre réglementaire spécifique : le « Overseas Person Exemption » du FSA [1] à Londres. L’objectif était de concurrencer New York et son « International Banking Facility » et faciliter l’établissement de leurs activités au Royaume-Uni. Verrons-nous une répétition de cette dérive réglementaire visant à favoriser les établissements d’outre-Manche après un hard-Brexit [2] ?

Ou alors, assistera-on à la fuite des ressources de Londres vers l’Europe continentale ? Peu probable sachant que les grandes BFI européennes ont déjà pris les mesures qui s’imposent pour pouvoir continuer à servir leurs clients au Royaume-Uni et en Europe continentale. Par contre, une accentuation des ambitions de pénétration en Asie est à envisager.

Le départ d’un État membre fondateur de l’Europe pourrait néanmoins générer deux types de tendances :

  • le rapprochement des BFI européennes en Europe pour faire face à une éventuelle concurrence des BFI opérant en « Singapore-on-Thames » ;
  • l’amplification de la concurrence intra-européenne pour défendre des parts de marché déjà hyper-concurrencées.

Finalement, les difficultés de performances des BFI européennes sont l’occasion pour ces dernières de retrouver leur ambition et raison d’être et redéfinir leur business model. Notre CIB Outlook 2019 nous permet tout de même de rester optimiste quant à l’avenir des BFI européennes dans ce contexte : des solutions existent et sont déjà investiguées par les banques pour retrouver leur ambition, et celles-ci sont à portée de main.

Dans notre étude CIB Outlook 2019, trois pistes ont été identifiées pour retrouver la rentabilité et la compétitivité et pour pouvoir capitaliser sur les talents :

  • industrialiser les actifs (ressources humaines et SI) pour mutualiser et réduire les coûts pourrait augmenter la rentabilité d’environ 2-4 % ;
  • saisir des opportunités pour intervenir davantage sur le marché des financements structurés générerait une croissance du chiffre d’affaires et une meilleure rentabilité de 2-3 % ;
  • donner plus d’autonomie aux équipes et redynamiser les talents pourrait conduire à une augmentation du RoE d'environ 1-2 %.

Notre étude souligne également qu’il est important de moderniser les organisations et d’installer des pratiques managériales innovantes pour répondre aux exigences des équipes et des clients et garantir l’efficacité de la relation client, la gestion des talents étant identifié comme élément essentiel créant du lien entre la technologie et la performance.

Ces pratiques sont largement à la portée des BFI européennes, pour lesquelles l’ambition semble s’être perdue au fil des programmes de restructuration et réduction de coût. Ce sont une ambition retrouvée, des convictions et un positionnement affirmé qui leur sont nécessaires pour pouvoir s’ancrer dans un futur européen fort et durable.

 

[1] Financial Services Authority : régulateur britannique qui a été scindé en deux le 1er avril 2013 pour créer la FCA et la PRA.

[2] Si la perspective d’un hard-Brexit le 31 janvier est désormais écartée, elle reste envisageable à la fin de la période de transition si le Royaume-Uni et l’UE ne parviennent pas à s’entendre sur la relation future.

 

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