Les régulations en matière de bonus changent-elles véritablement la donne dans les banques ?
L’enveloppe globale et les politiques de distribution de bonus dans les banques sont impactées à la fois par les nouvelles réglementations et par la crise financière. Les régulateurs européens ont été plus restrictifs que les américains et, plus encore, que les Asiatiques. La crise a eu des effets majeurs sur l’Europe, qui doit par ailleurs composer avec une multiplicité de pays. Les collaborateurs dits risk takers, c’est-à-dire dont l’activité fait prendre des risques à l’entreprise ou ceux qui ont des fonctions importantes (significant influence functions), voient leurs bonus soumis à un certain nombre de critères réglementaires pour les rendre ajustés au risque, et ils sont beaucoup plus liés à la performance. Ceci est également vrai au niveau de l’enveloppe globale elle-même, qui doit être ajustée aux risques en fonction des différents métiers et tenir compte des pratiques de marché. C’est en particulier ce que demande la FSA britannique qui est l’un des régulateurs les plus restrictifs au niveau européen.
Peut-on dire que cette prise en compte du risque était inexistante avant la crise ?
Non, elle existait, mais n’était ni aussi réglementée, ni aussi restrictive. Les malus ou clawbacks, c’est-à-dire la possibilité de reprendre une part du bonus si les performances ne sont pas conformes aux attentes, n’étaient pas aussi formels. La définition des risk takers (ou Code Staff pour la réglementation britannique) est également plus stricte.
Aujourd’hui, la réglementation intervient donc à trois niveaux : celui de l’enveloppe globale, de l’allocation par individu mais également des véhicules de rémunération eux-mêmes, que ce soit le « Deferral Plan » ou le « Long-Term Incentive Plan ».
Quels salariés entrent dans le cadre de la réglementation ?
Tous les salariés de l’entreprise sont touchés, de près ou de loin, par les différentes réglementations. L’enveloppe globale est en effet impactée. Par ailleurs, nos programmes (le « Deferral Plan » comme le « Long-Term Incentive Plan ») s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs. Les risk takers sont bien entendu soumis à plus de contraintes. Ils représentent entre 0,3 et 1 % pour l’ensemble des acteurs concernés.
Quels choix a fait Royal Bank of Scotland (RBS) sur ces questions de rémunération ?
Le fait d’avoir l’État britannique comme actionnaire limite la marge de manœuvre. Je pense que nous sommes en avance par rapport à d’autres. Depuis trois ou quatre ans, nous avons défini qui étaient nos risk takers, nous avons mis en place nos nouveaux véhicules de rémunération… D’autres acteurs n’en sont qu’au début de la démarche. Dans le métier du Reward, il faut être à l’avant de la réglementation, mais aussi des marchés et de la concurrence et de l’environnement bancaire mondial.
Comment évoluent les rémunérations fixes, dans ce contexte de modération sur les parts variables ?
Royal Bank of Scotland n’a rien fait de différent de ce que les autres banques ont pu faire. Pour les salariés ou les activités qui accusaient un certain retard en matière de rémunération fixe, nous avons procédé à des ajustements, en fonction là encore des performances. Cette mise en œuvre de revalorisation du fixe pour compenser une réduction du variable n’a pas été systématique, comme cela a parfois pu être le cas dans d’autres sociétés.
Récemment, le Parlement européen a voté un amendement à la CRD 4 visant à obliger les banques à ne pas verser de bonus d’un montant supérieur à la rémunération fixe. Qu’en pensez-vous ? Est-ce réaliste ?
Il faut tout d’abord rappeler qu’à l’heure où nous parlons, la CRD 4 n’est pas encore votée. Effectivement, le Parlement européen a suggéré un amendement obligeant les banques à respecter un ratio de 1 pour 1 entre part fixe et part variable pour les rémunérations des risk takers. Ce n’est pas réaliste. Le Parlement suit le raisonnement qui veut que, pour limiter le risque pris, il faut limiter la rémunération variable. Mais selon moi, il ne faut pas toucher aux montants eux-mêmes. Deux points de compromis existent : la CRD 4 pourrait ainsi augmenter la part minimum du bonus qui doit être différée, pour la faire passer de 40 à 60 % ; elle pourrait également allonger la durée de l’étalement du versement au-delà des trois ans actuels, par exemple jusqu’à cinq ans. Il se pourrait que ces décisions soient renvoyées entre les mains de l’Autorité de supervision européenne (EBA). Les banques européennes doivent rester compétitives en termes de salaires des collaborateurs qui occupent des fonctions essentielles de l’entreprise. Imposer des contraintes sur les montants remet cela en question.
Les politiques fiscales visant à taxer les bonus et les hauts salaires posent-elles problème en termes de rétention des talents ?
Des niveaux élevés de taxation peuvent impacter la compétitivité d’un pays, mais je n’ai pas vu de départs en masse. Peu de personnes sont prêtes à quitter leur qualité de vie et leur employeur pour 5 ou 10 points de taxe supplémentaire. Lorsque les bonus britanniques sont taxés à 50 % (45 % à partir de l’an prochain), ce n’est que pour la tranche supérieure à 150 000 euros. Cela ne change rien, en tout cas, à la politique de rémunération, qui dépend de la performance de l’entreprise et de l’individu.
Quelles marges de manœuvre reste-t-il aux Heads of Reward dans ce contexte de contraintes ?
Dans notre métier, nous faisons face à trois enjeux : la rémunération en fonction de la performance doit devenir une réalité ; les rémunérations doivent être différenciées en fonction des missions assignées au collaborateur ; le variable doit prendre plus de place dans la rémunération des postes critiques. Par ailleurs, la tendance est à la recentralisation des programmes, qui sont désormais majoritairement décidés au niveau global, tout en tenant compte des spécificités locales. Enfin, il est essentiel de se comparer sans cesse au marché pour être sûrs d’être compétitifs.
Les métiers du Reward entrent dans une période où deux missions primeront : le conseil et le contrôle. Il s’agit tout d’abord de savoir expliquer aux responsables d’activités les évolutions en matière de rémunération et savoir les conseiller, avec des analyses statistiques approfondies à l’appui. Ensuite, il s’agit d’assurer le contrôle et la gouvernance des politiques de rémunérations mises en place. Le véritable changement du métier est qu’il faut parvenir à équilibrer ces deux dimensions de conseil et de contrôle.
En quoi consiste votre mission auprès des managers de pôles d’activités ?
Nous les aidons à déterminer le retour sur investissement des rémunérations qu’ils versent, supportés par des modèles de productivité par produit, fonction et niveau. Il s’agit de déterminer l’efficacité des coûts alloués au poste Reward pour influencer les décisions de business en matière d’attraction de nouveaux talents, de motivation et de rétention mais aussi d’envisager d’autres leviers sur lesquels jouer pour développer l’engagement des salariés. Nous travaillons pour cela en collaboration avec les équipes en charge du Leadership & Développement, ainsi que des Risques & Finance. L’objectif est de faire comprendre aux managers et aux collaborateurs que toute récompense n’est pas nécessairement financière, mais qu’elle peut prendre la forme d’opportunités de carrière, de progrès en matière de leadership. Cela fait aussi partie de la gestion du capital humain pour l’entreprise.
Comment ont évolué les outils de rémunérations eux-mêmes ?
D’une manière générale, le marché est revenu à des pratiques plus simples. Dans les années 2000, des outils complexes, comme des plans offshore ou des structures de rémunération liées à des fonds, avaient été mis en place. Aujourd’hui, la rémunération est plus simple. Elle se compose d’un fixe, d’un variable sur performances passées et d’un variable sur performances futures, ainsi que les avantages en nature et les plans de retraite.
Au-delà des réglementations, quel rôle faut-il selon vous donner à la gouvernance ?
La gouvernance a un rôle primordial. Il n’est aujourd’hui pas possible de s’en passer. Dans les pays anglo-saxons, elle a toujours été assez développée. Chez RBS, du fait de notre statut d’entreprise publique, nous l’avons encore renforcée ces dernières années. Au-delà de certains seuils en matière de rémunération de ses collaborateurs, un manager doit obtenir l’aval du comité de rémunérations ou de son directeur d’activité. Par ailleurs, le comité de rémunérations se réunit toutes les six semaines et travaille de plus en plus avec le comité des risques. Il est ainsi au courant de la situation de risque de chaque ligne d’activité et peut prendre des décisions en connaissance de cause. Nous avons également été au-devant des réglementations de plus en plus contraignantes en matière de publication d’informations sur les rémunérations.
Le fait que l’Europe soit plus restrictive en matière de réglementation est-il une menace pour les banques occidentales ?
Les réglementations mises en place en Europe ne permettent pas d’avoir un level playing field au niveau mondial. Cela affecte notre niveau de compétitivité. Les États-Unis se sont positionnés sur le sujet il y a seulement un an. Quant aux pays asiatiques, ils bénéficient d’une absence de régulation, et de nombreux investissements affluent aujourd’hui vers eux. L’Australie, le Japon ou Hong Kong essaient d’avancer vers davantage de régulation, car ils savent que tôt ou tard, ces questions surgiront en Asie également. Mais rien de concret n’en est encore sorti et je ne crois pas qu’ils soient pressés que les choses changent ! Lorsque l’on cherche à recruter en Asie et que l’on est en concurrence avec un établissement local sur un candidat, nous ne pouvons promettre les mêmes garanties sans limite que lui. Il faut jouer sur un autre levier que la rémunération, développer l’aspect opportunité de carrière. Le même type de concurrence joue lorsque nous sommes face à un hedge fund par ailleurs.
Le métier du Reward est de plus en plus complexe mais passionnant. Quand j’ai commencé au milieu des années 90, il consistait essentiellement à concevoir des packages de rémunérations et mener des études de marché. Dans les années 2000, nous nous concentrions sur le design de plans à court, moyen ou long-terme, mais aussi sur l’optimisation fiscale. Aujourd’hui, nous sommes centrés sur les politiques réglementaires.
