Cet article appartient au dossier : Stratégie, Les BFI se réinventent.

BFI

La digitalisation révolutionne la production du service bancaire

Au prisme de l’actualité, la digitalisation des services financiers se résume souvent à un débat sur l’éventuel remplacement des agences bancaires par des applications numériques. Cette focalisation éclipse pourtant deux faits majeurs : d’une part, la digitalisation touche tout autant les services financiers B2B que B2C ; d’autre part, la digitalisation concerne l’ensemble de la chaîne de valeur, et pas seulement l’interaction client. En réalité, dans la BFI aussi, c’est toute la production du service bancaire qui doit être repensée.

big data

L'auteur

Pour en savoir plus

images
  • digitalisation

    digitalisation

  • 1. Emprise du numérique

    1. Emprise du numérique

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°343

Les BFI se réinventent

De l’avis même de nombreux dirigeants de BFI, la digitalisation constitue à la fois la principale menace et la principale opportunité à laquelle ils sont confrontés. Interrogés par McKinsey en mars 2015 à l’occasion d’un récent événement professionnel, ils étaient 83 % à qualifier de « significatif » le risque de se voir attaqués par des pure players digitaux. Mais dans le même temps, ces dirigeants estimaient que la digitalisation de leurs activités pourrait entraîner une croissance de 10 % du produit net bancaire et une baisse d’environ 20 % des coûts. Par conséquent, la majorité d’entre eux (55 %) s’apprêtait à investir plus de 30 millions d’euros dans la digitalisation au cours des trois prochaines années, souvent dans une double logique défensive et offensive.

De quoi la digitalisation est-elle le nom ?

Au moment d’aborder ou d’amplifier la transition numérique, il convient d’en apprécier la nature intrinsèque. De fait, la digitalisation n’est pas qu’un virage technologique, mais bel et bien une transformation profonde de la chaîne de valeur.

On compare en effet souvent les bouleversements induits par Internet à une révolution industrielle. Le parallèle est pertinent, encore faut-il le pousser jusqu’au bout, c’est-à-dire reconnaître que la « révolution » ne découle pas juste d’une nouvelle technologie, mais bien de la mutation des processus productifs déclenchée par celle-ci. Ainsi, lorsqu’est apparue la machine de Watt à la fin du XVIIIe siècle, la vapeur s’est substituée à la force hydraulique, mais dans un premier temps pour animer les mêmes outils. Le gain est d’abord resté limité : essentiellement, s’affranchir de la dépendance à un cours d’eau pour installer une manufacture. La véritable « disruption » est intervenue quelques années plus tard lorsque le marteau-pilon a remplacé le martinet de forge, offrant alors une vraie percée qualitative et quantitative à l’industrie métallurgique naissante.

Si le but ultime de la digitalisation est d’acquérir un avantage concurrentiel, elle implique par conséquent de redessiner nombre de processus opérationnels, voire stratégiques, de la BFI.

Des processus accélérés 30 fois, aux coûts réduits des deux tiers

Considérons ainsi l’exemple de l’enregistrement d’un nouveau client. Dans une BFI, cette étape cruciale pour la sécurité et la conformité est encadrée par de nombreuses réglementations internationales et nationales (recommandations du GAFI, directives de l’Union européenne, Code Monétaire et Financier français). Il incombe à la banque, en vertu du principe « Know Your Customer », de s’assurer qu’elle ne devient pas le vecteur à son insu d’opérations de blanchiment ou de financement d’activités illicites. Dans une BFI représentative du secteur, avant digitalisation, le processus d’enregistrement et de due diligence d’un nouveau client s’étalait sur sept mois en moyenne. Il comportait 175 ​étapes ou opérations et mobilisait 23 équipes différentes. Plus de 1 500 ​informations devaient être collectées et manuellement renseignées, ce qui nécessitait en moyenne 25 allers-retours avec le client. Cinq procédures différentes coexistaient, selon le type de client, et chaque nouveau service commercialisé par la suite exigeait des compléments d’information. Au total, l’enregistrement d’un client nécessitait 40 heures de travail humain, dont moins de 25 % apportaient une véritable valeur ajoutée, et son coût moyen dépassait 5 000 euros. Dans ce cas précis, la digitalisation complète du processus a permis de réduire à cinq heures le temps de traitement manuel. Seules trois équipes restent impliquées, le nombre de champs d’information a été ramené à 180, dont 100 ​prérenseignés. En effet, une majorité de données sont piochées dans des bases de données internes ou externes à la banque. 90 % des opérations de contrôle sont automatisées, avec des alertes pour attirer l’attention des équipes en cas d’incohérence. Au total, la procédure ne dure plus qu’une semaine et son coût a été pratiquement divisé par trois. On constate à travers cet exemple l’ampleur des gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation.

Une transition déjà entamée, qui va se poursuivre

Certes, tous les domaines de la BFI ne se prêtent pas à une automatisation aussi poussée, et certains, comme la structuration de financements complexes ou le conseil, resteront vraisemblablement préservés. Mais il s’agit là d’exceptions. La plupart des activités sont d’ores et déjà concernées (voir figure) : en ​front office, la capture électronique des appels d’offres, le workflow et l’acheminement des ordres vers le trading. Au niveau du ​trading : les échanges d’ordre avec les clients via des plates-formes électroniques, et partiellement, l’exécution des ordres, qui peut être semi-automatisée grâce à des algorithmes et des indices définis par le trader. À l’heure actuelle, les opérations de marché sont presque totalement digitalisées pour de nombreux produits « simples » : actions au comptant, marchés à terme, contrats indiciels CDS, change de devises, métaux précieux. Pour les obligations, bons du Trésor, pensions livrées ou contrats IRS standardisés, on observe un rattrapage rapide depuis trois ans. Seuls les produits les plus sophistiqués, high yield, IRS personnalisés ou taux et crédit structurés, font encore l’objet de transactions orales. Enfin, les opérations de back-office touchées sont, entre autres, les transactions, les autorisations et les confirmations, les règlements, les réconciliations, la valorisation du collatéral, les services de conservation de titres.

Quelles seront les implications de cette automatisation croissante ?

D’abord, outre les effets micro-économiques sur les revenus et les coûts des banques déjà mentionnés, on peut s’attendre à des effets macroéconomiques de stimulation du marché. En effet, si l’on observe les données historiques de la décennie écoulée, on constate que le mouvement de baisse des coûts de production pour une famille de produit s’est en général accompagné d’une augmentation simultanée des volumes échangés. Cela a été le cas du marché des bons du Trésor américain, des opérations sur titres, des options sur actions, des opérations de change au comptant, avec des coûts de production réduits de 80 % en moyenne et des volumes multipliés par deux à huit selon les produits.

Mais les implications les plus profondes relèvent de l’intangible : c’est l’ensemble des compétences, de la culture et du modèle de gestion des BFI qui vont être ébranlés. Pour ne pas être distancées par les nouveaux entrants digitaux, les banques vont devoir « hacker » leurs propres modèles économiques. Cela nécessitera, par exemple, d’embaucher et de développer des talents pointus, dotés d’une double vision métier et technologique. Cela exigera aussi d’accélérer les cycles de décision et de mise sur le marché de nouvelles solutions, en privilégiant une démarche de type « test, échec, apprentissage » ayant fait ses preuves dans le secteur des nouvelles technologies. Autre exigence : axer les processus et applications repensés sur l’expérience du client, à la manière de Wells Fargo qui vient de lancer un portail unique pour ses clients corporate, donnant accès à la totalité de son offre en ligne, en intégrant les canaux avec le coverage des chargés d’affaires et des spécialités produits.

Les BFI qui y parviendront n’ont rien à craindre, mais au contraire tout à gagner, de la digitalisation.

 

Sommaire du dossier

Les BFI se réinventent

Articles du(des) même(s) auteur(s)

Sur le même sujet