L’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) définit l’ORSA (Own Risk and Self Assessment) – ou évaluation interne des risques et de la solvabilité – de la manière suivante : « L’ORSA est un processus interne d’évaluation des risques et de la solvabilité par l’organisme (ou le groupe). Il doit illustrer la capacité de l’organisme ou du groupe à identifier, mesurer et gérer les éléments de nature à modifier sa solvabilité ou sa situation financière. Aussi, sa déclinaison opérationnelle en fait-elle un outil stratégique de premier
À la lecture de ces éléments décrivant l’ORSA, prenant place dans le cadre du pilier 2 de la directive Solvabilité 2 (exigences qualitatives), plusieurs constats et un questionnement.
En premier lieu, il s’agit d’une démarche prospective pour chaque acteur du secteur assurance soumis à la directive européenne Solvabilité 2. En d’autres termes, il est question d’envisager les futurs possibles pouvant impacter un
En second lieu, on constate qu’avec une telle mesure, les autorités de tutelle européenne et nationale (respectivement EIOPA et ACPR pour la France) vont plus loin dans leur démarche de contrôle sectoriel. Il s’agit bien de passer d’une régulation sectorielle fondée sur l’auto-contrôle et le reporting des assureurs au régulateur, sur la base d’éléments de preuve à un instant donné, à une approche du contrôle s’apparentant davantage à de la supervision. On parle alors de supervision dans le sens où l’assureur devra désormais fonder sa prise de décision stratégique sur la base d’une analyse véritablement prospective décrivant l’impact d’une décision stratégique sur la solvabilité et la santé financière de l’entreprise. Il s’agit de répondre ici à des questions en fin de compte assez simples : une décision stratégique remet-elle en cause fondamentalement l’avenir de l’assureur ? quel est l’impact de ladite décision sur la réalisation du modèle d’affaires de la
On dépasse donc, dans la philosophie de l’ORSA, l’idée d’un contrôle régulier à une date donnée. Cette perspective de contrôle annuel, voire semestriel, existe, mais elle doit être complétée par des ORSA occasionnels à déclencher en cas de décision engageante pour l’assureur, dès lors qu’il y a un impact significatif sur la solvabilité de la société.
Il s’agit d’aller plus loin en considérant ces exercices comme un vrai processus, fondé sur des outils d’aide pour la décision et répondant à des questions là encore assez claires de type : quel est le coût pour l’assureur à prendre ou à ne pas prendre une décision ? jusqu’à quand est-il possible de ne rien faire ? peut-on s’engager sur une nouvelle voie sans compromettre l’avenir de l’entreprise ? La réponse à ces questions se fait en soumettant, preuve à l’appui, la prise de décision stratégique à une vraie analyse d’impact de type stress-test.
Au-delà de ces premiers constats sur les objectifs escomptés de l’ORSA, cela nous amène à une question essentielle : cette démarche institutionnalisée par la réglementation prudentielle prochainement applicable est-elle une aide pour des assureurs confrontés à de multiples risques majeurs (environnements économiques, réglementaires et fiscaux changeants, événements de types catastrophes naturelles ou pandémies, crises financières, vagues de sinistralités, risque de non-conformité majeures, etc.) ? Nous nous proposons de répondre à cette problématique en nous fondant sur des retours d’expérience issus du secteur mutualiste français, secteur pour lequel cette problématique nous semble particulièrement cruciale.
Introduction de la démarche prospective par Solvabilité 2
L’article 45 de la directive européenne Solvabilité 2 précise que, dans le cadre de son système de gestion des risques, chaque assureur ou réassureur doit mettre en œuvre une démarche d’évaluation interne des risques et de la solvabilité, laquelle comporte trois éléments :
- une évaluation du respect permanent des exigences de capital (l’assureur respecte-t-il le minimum de capital requis et le capital de solvabilité requis, calculés préalablement dans le cadre de la réponse au pilier 1 de la directive) ;
- une évaluation du besoin global de solvabilité de l’assureur (compte tenu de son exposition aux différents
risques techniques, de souscription, risques financiers, risques de catastrophe et risque opérationnel[4] notamment ) ;[5] - une évaluation de la déviation du profil de risque (face à différents scénarios de survenance de risques majeurs, l’assureur doit démontrer sa capacité à rester solvable et à réagir face à différents chocs ou stress-test l’affectant).
Au-delà de l’exigence réglementaire
Au-delà des éléments réglementaires précités, quelle interprétation faut-il faire en termes d’objectif poursuivi par la démarche ORSA ? Certains auteurs y répondent de manière claire, en insistant sur la dimension prospective et stratégique de l’ORSA. Les trois évaluations précitées (respect permanent des exigences de solvabilité, besoin global de solvabilité, déviation du profil de risque) sont en fin de compte des instruments au service de l’analyse stratégique et à la disposition des dirigeants. Ils doivent permettre à la gouvernance des sociétés d’assurance de questionner leur stratégie, d’étudier plus en détail les impacts d’environnements externes ou internes pouvant la remettre en cause et d’anticiper les actions clés à mettre en œuvre. Cela suppose certains prérequis, comme le rappellent certains auteurs (Guibert et al., 2014) :
- avoir une compréhension et une vision claire du niveau d’appétence et de tolérance au risque de l’assureur (servant à définir le profil de risque) : quels sont les risques que l’on accepte, et dans quelles limites qualitatives (risque à ne pas prendre) et quantitatives (montant de perte maximum que l’on accepterait de subir) ?
- avoir identifié (et donc savoir identifier) en amont les principaux risques stratégiques et financiers pouvant affecter l’entreprise : du risque sur les actifs, au risque de liquidité-trésorerie en passant par des risques opérationnels à forte dimension financière telles que les pertes pouvant découler d’un projet stratégique non mené à bien (Darsa, 2011) ;
- avoir une vision de l’ensemble des coûts directs et indirects à prendre en compte dans l’étude des cas pouvant affecter de manière significative la solvabilité de l’assureur et dans la détermination des actions pouvant garantir cette dernière. Cela suppose de pouvoir qualifier et quantifier les différentes catégories de coûts associés au risque : coût de l’autofinancement du risque, coût des abandons de projets ou d’activités jugées trop risqués, coût des sinistres, coût des dispositifs de maîtrise du risque et fonctions en charge de l’administration du système de gestion globale du risque, coût des transferts de risque (Jousse, 2009 ; Darsa, Dufour, 2014) ;
- pouvoir envisager l’imprévisible pour « ramener le hors limite dans les limites » (Méric et al., 2009), à l’appui des « actions de management » comprises dans la démarche ORSA. Ces actions doivent permettre à l’assureur de retrouver rapidement sa solvabilité après un choc significatif l’ayant détériorée (quelles sont les actions prévues suite à une chute forte des marchés actions ou obligations ? quel est le plan d’action de l’assureur pour pallier une sinistralité aggravée liée à plusieurs catastrophes majeures ?, etc.).
ORSA : une approche prospective
Une telle démarche s’inscrit en substance dans la philosophie prospective fortement déclinée dans les pays
- anticipation : elle consiste à avoir une vision de l’environnement passé, présent et futur. Il s’agit encore de dégager les incertitudes majeures, les tendances probables, les événements à survenance vraisemblable, les points sujets à controverse. Elle se base sur un diagnostic précis, une analyse chiffrée afin d’éclairer l’avenir par des outils précis et une démarche rigoureuse ;
- appropriation : il est ici question d’une démarche de réflexion collective, l’appropriation par le groupe (la gouvernance, son comité de direction, ses managers intermédiaires, etc.) permet l’anticipation favorable à l’action. Cette composante est donc centrale dans la démarche prospective. Une appréhension par les différentes parties prenantes de l’organisation permet ainsi de favoriser une démarche d’organisation apprenante ;
- action : anticiper le risque et y réfléchir collectivement constitue le socle de base d’une bonne préparation des actions à mettre en œuvre au sein des entreprises. Une fois les deux étapes précitées amorcées, l’action en est la suite logique, celle-ci est donc d’autant plus efficace et pertinente qu’elle a été préparée collectivement et qu’elle se veut anticipatrice. Les différents acteurs concernés et impliqués sont-ils clairement au courant du « qui fait quoi » en cas de choc affectant l’assureur ?
Cas d’application dans le secteur mutualiste français
La question de l’adaptation de la démarche ORSA se pose particulièrement pour les mutuelles d’assurance, pendant longtemps sur des positionnements produits-marchés affinitaires et faisant face à peu de concurrence. Le secteur de la mutualité est aujourd’hui soumis à de nombreuses ruptures stratégiques liées à l’environnement économique et réglementaire principalement : Solvabilité 2, contrats solidaires et responsables (et leur régime fiscal de faveur obligeant les assureurs santé à revoir leurs offres et leurs tarifications en profondeur),
Face à ces nombreux éléments perturbants, les mutuelles, dont les modèles d’affaires sont historiquement stables, n’ont pas nécessairement dans leur culture la formalisation de telles prises de décisions stratégiques via des études d’impact qualimétriques (étude de l’impact d’une décision stratégique sur le plan de la solvabilité). Des démarches telles que l’ORSA doivent donc s’envisager de manière pragmatique, en se centrant sur la réalité de ces préoccupations stratégiques nouvelles et en privilégiant certains scénarios ainsi qu’un niveau de granularité et d’analyse détaillé suffisamment pragmatique pour être compris par les dirigeants et utilisé comme un support de prise de décision et non uniquement un reporting au régulateur. En somme, pour des mutuelles où la culture du management stratégique est encore récente, l’ORSA doit s’illustrer par de la pédagogie et du pragmatisme plus que par de la technicité et une analyse trop détaillée. « Il faut éviter la culture de la fausse rigueur sur l’ORSA et proposer des éléments tangibles et compréhensibles rapidement, sans quoi nous aurons échoué d’emblée sur l’esprit de la réglementation et nous cantonnerons à faire du reporting au régulateur » nous confie un directeur des risques à propos de l’
L’apport de l’ORSA s’apprécie donc au regard du principe de proportionnalité : pour des mutuelles de taille moyenne, viser un niveau de complexité moindre que pour des acteurs de taille critique (principales SGAM, assureurs généralistes, bancassureurs, institutions de prévoyance, réassureurs, etc.) et une granularité moins détaillée dans l’analyse des scénarios et le choix des hypothèses. L’exercice ORSA doit rester parlant pour les dirigeants tout en répondant aux évaluations attendues par la réglementation et en ayant une utilité pour éclairer l’impact d’une décision stratégique sur la solvabilité d’une mutuelle.
« Connais-toi toi-même »
Apport du « connais-toi toi-même »: il n’y a de vent favorable que pour l’assureur qui sait où il va. En conclusion, et sans prétendre à l’exhaustivité, nous pouvons insister sur le fait que la démarche d’évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA), bien que d’inspiration réglementaire, peut constituer une véritable occasion pour un assureur de se doter d’outils d’études d’impact des décisions prises. L’enjeu est double : s’assurer de la sécurisation de l’activité de l’assureur tout en ayant une vision de l’impact des décisions prises sur les équilibres techniques et financiers. Concernant les acteurs de faible taille ou ceux historiquement peu enclins à l’analyse stratégique, comme le montre le cas des mutuelles, cet apport est potentiellement significatif, sans tomber dans un excès de technicité et de combinatoire de scénarios et d’hypothèses.
En définitive, l’ORSA vise donc l’aide à la décision dans la même logique que les dispositifs d’Enterprise Risk Management (ERM), car il permet de sensibiliser la gouvernance sur les risques liés aux décisions ou événements à caractère stratégique et comprend un triptyque d’anticipation, d’appropriation et de passage à l’action.
Bibliographie
Darsa J-D. (2011), Risques stratégiques et financiers de l’entreprise, Gereso.
Darsa J-D. et Dufour N. (2014), Le Coût du risque : un enjeu majeur pour l’entreprise, Gereso.
EIOPA (2013), Guidelines ORSA, « Orientations relatives à l’évaluation prospective des risques propres », EIOPA CP-13/09.
Guibert Q., Juillard M., Nteukam Teuguia O. et Planchet F., (2014), Solvabilité Prospective en Assurance, Méthodes quantitatives pour l’ORSA, Economica.
Godet M., (2000), « La prospective en quête de rigueur, portée et limites des méthodes formalisées », Futuribles n° 249, janvier.
Godet M. (2007), Manuel de Prospective Stratégique ; tome 1 : une indiscipline intellectuelle, Dunod.
Jousse G. (2009), Traité de Riscologie, Imestra Editions.
Méric J., Solé A. et Pesqueux Y. (2009), La « Société du Risque », analyse et critique, Economica.
