Pourquoi avoir lancé, en 2015, votre plan de transformation de la banque de détail ?
Le plan de transformation de la banque de détail en France est d’abord motivé par l’irruption, puis la généralisation, du digital dans la vie quotidienne et dans le mode de relation entre la banque et le client. Ce modèle relationnel entre dans une nouvelle étape, dont le driver technologique est le digital. Le comportement des clients change, ils exécutent par eux-mêmes de plus en plus de tâches bancaires, et avec la propagation des connaissances en ligne, ils montent en compétence sur les produits et services. La baisse de la fréquentation en agence est mesurable et a commencé depuis quelques années. Aujourd’hui, quand un client se déplace en agence, il veut que ce soit rapide, efficace, et que l’on réponde à ses attentes si possible immédiatement, pour qu’il n’ait pas besoin de revenir. Le plan de transformation repose donc sur des fondamentaux incontestables, à partir desquels il va se déployer.
Ce plan comporte deux volets majeurs : l’évolution du modèle relationnel, qui concerne la place du digital, des agences, etc., et un deuxième volet, annoncé en mars, sur l’évolution du modèle opérationnel. Sur nos vingt plates-formes de traitement des opérations, nous avons le projet – soumis aux instances representatives du personnel – d’en fermer six (cinq en province et une à Paris). Derrière cette évolution, il y a aussi un fondement digital important : les processus bancaires vont peu à peu être digitalisés et nous irons progressivement vers une banque zéro papier.
Société Générale a annoncé en novembre 2015 un plan de fermeture de 20 % de ses agences d’ici 2020. Quelles sont celles qui fermeront et pourquoi ?
La fermeture des agences n’est pas un plan d’économies, même s’il y a des petites agences de deux ou trois personnes, dont la fréquentation ne sera à terme pas suffisante. Avec la montée en puissance du digital, c’est surtout le comportement des clients qui modifie la donne.
Le phénomène de fermetures n’est pas nouveau. À titre indicatif, nous avions déjà commencé à optimiser la taille de notre réseau avec quelques dizaines de fermetures d’agences par an, une quarantaine en 2015. Aujourd’hui, nous sommes sur un rythme de 80 fermetures par an. Avec ce plan, il y a une accélération de l’optimisation du maillage, qui épouse l’évolution du comportement des clients. Nous allons fermer des agences qui pourraient à l’avenir ne plus réaliser suffisamment d’activité. Le chiffre de 20 % de fermetures annoncé est significatif. Nous nous lançons résolument dans ce mouvement, mais notre réseau comptera encore près de 1 800 agences en 2020, contre 2 221 à fin 2014 : nous ne désertons aucun territoire !
Une chose importante : les agences que nous fermerons se trouvent dans des territoires urbains et denses, pas en milieu rural. Nous restons présents auprès de nos clients dans tous les territoires et ne voulons pas risquer de perdre de clients. Ce plan vise à rationaliser notre présence dans les grandes métropoles où plusieurs points de vente sont proches les uns des autres.
Concrètement, nous regrouperons de petites agences de deux à quatre personnes pour en faire une plus grande, principalement en centre-ville. S’ils s’y voient offrir un service de meilleure qualité, avec plus d’expertise, les clients urbains acceptent aisément de faire deux stations en transport en commun en plus pour se rendre dans une agence de taille plus importante.
Comment transformez-vous l’organisation des agences ?
La première et principale réorganisation dans les agences concerne la décision de supprimer la fonction de chargé d’accueil dans les agences de quatre à neuf personnes, qui représentent environ 1 400 de nos 2 186 agences. Cela va nécessiter un plan d’investissement important dans des agences sans caisse. Nous prévoyons ainsi d’équiper 550 agences supplémentaires d’espaces libre-service, pour porter à 80 % les agences équipées d’automates nouvelle génération, contre 20 % aujourd’hui. Cela est lié au projet de mutualisation de la fonction d’accueil dans ces agences « moyennes », mais aussi au fait que les clients préfèrent désormais réaliser les opérations simples eux-mêmes sur les automates. Ils gagnent en autonomie.
Quels sont les impacts des fermetures et transformations annoncées sur l’emploi ? L’évolution va-t-elle correspondre au non-remplacement d’une partie des départs à la retraite ?
Les évolutions liées aux fermetures et à la technologie aboutiront à la suppression de 2 550 postes d’ici 202 (2000 en agences et 550 dans les plates-formes de backs-offices). Une partie est liée à la suppression de la fonction de chargé d’accueil, une autre aux fermetures d’agences, et de six plates-formes de back-office.
Notre pyramide des âges, même si elle est moins favorable qu’avant, nous permet d’envisager ces adaptations en nous appuyant sur le volume de départs naturels, notamment des départs à la retraite, tout en continuant de recruter de façon ciblée. Nous recrutons encore près de 800 personnes par an.
L’enjeu est surtout d’anticiper, de se préparer à l’évolution importante des métiers dans le réseau. Nous accompagnons d’ores et déjà cette évolution par une politique RH renforcée, notamment en matière de conduite du changement, formation, montée en compétence et politique de mobilité fonctionnelle et/ou géographique.
Société Générale a également expérimenté les ouvertures partielles ou alternées. Quel bilan en tirez-vous ?
Nous avons en effet testé les ouvertures partielles et alternées en été, cela marche bien. Cela peut consister par exemple à ouvrir une agence le jour du marché dans une ville, mais à fermer certains autres jours. Il faut être créatif, en veillant à avoir un message clair vis-à-vis du client sur ce que l’on fait. A partir du moment où l’agence devient un lieu où les clients prennent rendez-vous pour s’y rendre dans un but précis, ces expérimentations sont logiques. Nous avons également testé la fermeture d’agences pendant 15 jours en été, lors de la première quinzaine d’août. Les fermetures périodiques ont toujours existé.
Quelle est la place du digital dans les ventes aujourd’hui et quel est votre objectif en la matière ?
Nous n’en sommes qu’au tout début. Aujourd’hui, les ventes digitales sont encore marginales, de l’ordre de quelques pourcents du total. L’essentiel des ventes se fait encore en agence. Il y a de nombreux produits qu’il n’est pas encore possible de souscrire en ligne. Les ventes digitales vont progressivement monter en puissance et se substituer aux ventes en agence, cela est incontestable, mais nul ne peut savoir précisément à quel rythme et dans quelles proportions. Nous nous préparons pour que ceux qui le veulent puissent le faire. Pour cela nous avons prévu d’investir 1,5 milliard d’ici 2020 dans la transformation digitale de la banque. Il s’agit de reconstruire nos sytèmes informatiques, de les adapter à la souscription digitale, aux tablettes, smartphones… qui par définition n’existaient pas lorsque notre SI a été mis en place.
Quel est l’impact des transformations sur l’évolution des métiers et de la formation ?
La deuxième tendance de fond de l’évolution en cours, à côté des fermetures, est la spécialisation des conseillers dans une expertise plus forte. Aujourd’hui, les conseillers sont comme des médecins généralistes. Demain, il y aura moins de généralistes et plus de spécialistes. Nous aurons moins d’agences, mais avec une spécialisation beaucoup plus forte. Nous allons consacrer 150 millions d’euros à la formation d’ici 2020, c’est trois fois plus que les budgets précédents.
