Face aux générations « Internet », le rôle central de la gestion des ressources humaines

La relation commerciale n’est pas la seule à devoir évoluer face aux transformations structurelles du secteur bancaire. La relation sociale entre les entreprises bancaires et leurs collaborateurs est confrontée aux mêmes nécessités de changement si les banques veulent continuer à attirer des talents.

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Revue Banque n°CFPB2018

Les trois bouleversements qui provoquent une crise du modèle bancaire traditionnel français – la transformation digitale qui s’accélère depuis 2000 ; la pression réglementaire depuis la crise de 2007 ; l’environnement macroéconomique qui maintient des taux d’intérêt très bas – donnent lieu à un arbitrage stratégique entre coût réglementaire, coût financier, intelligence artificielle et RH. Les banques françaises doivent investir dans la technologie pour répondre aux défis relationnels des clients ; en cela, les stratégies bancaires se ressemblent. En revanche, elles diffèrent sur l’arbitrage budgétaire entre l’investissement digital, la rénovation des agences (avec de nouveaux concepts) et le développement des collaborateurs, pour survivre et se différencier.

Au cours de l’histoire, les banques ont pu maîtriser leurs destinées, ainsi que leurs stratégies. Mais le contexte économique, concurrentiel, sociétal et démographique a stoppé cette sérénité. Les réseaux bancaires doivent désormais s’adapter au client et à ses nouvelles attentes. Il devient évidemment compliqué, pour le secteur bancaire, d’anticiper quelle sera la valeur à court et moyen terme ; la seule certitude est que l’humain doit être au cœur de cette transformation digitale dans l’entreprise.

La reprise du marché de l’emploi et l’image dégradée des banques laissent les directions de ressources humaines face à une situation unique dans leur histoire. En effet, elles ont été peu habituées à appréhender une telle rotation des salariés et des difficultés pour recruter, notamment, les jeunes générations. Si les banques sont exigeantes dans le recrutement, dorénavant, les candidats le sont encore plus qu’elles et se montrent particulièrement attentifs aux perspectives de carrière proposées par le secteur. Les banques recrutent toujours plus mais les effectifs diminuent ; comment expliquer ce phénomène ? Au-delà des départs à la retraite, l’explication vient du taux de rotation qui s’accélère dans le secteur. Le turnover est avant tout générationnel. Avec l'arrivée à la retraite des générations du baby-boom, la moyenne d’âge des effectifs a baissé. Si l’on veut fidéliser et attirer ces jeunes potentiels, il est primordial, pour adapter les organisations, de comprendre leurs codes et leurs repères. C’est la première fois que quatre générations cohabitent, avec l’enjeu, pour les banques, de transférer les compétences malgré ce décalage générationnel.

Identifier et attirer les talents

On peut s’interroger sur la définition actuelle de la notion de « talent », dans la banque de détail en France. Dans la littérature, on retrouve de nombreux ouvrages qui s’opposent sur la définition du talent, notamment entre l’inné et l’acquis. Pourtant, le talent ne s’acquiert pas, mais il est en revanche nécessaire qu’il soit détecté pour que l’individu puisse le développer par le travail, toujours dans un environnement favorable. Un talent dispose d’atouts singuliers et pas transférables, sa personnalité est sa signature. Il faut dissocier le talent de la compétence. Un talent est un compétiteur qui répète les performances supérieures à la moyenne, grâce à sa résilience, sa détermination et sa vision élargie. Ses qualités interpersonnelles permettent l’adhésion de ses équipes. Être un talent n’est pas une récompense, c’est une responsabilité.

Le monde est de plus en plus digital et influencé par les nouvelles générations qui ont pour habitude de donner leur avis sur tout et tout le temps. On a vu apparaître les sites et applications pour évaluer son employeur, l’impact sur la marque employeur étant considérable. Comment attirer des talents, si les collaborateurs d’une banque ne recommandent pas celle-ci comme un bon employeur ? Pour se transformer en profondeur, les banques françaises doivent appréhender ce schéma : plus elles seront attractives, plus elles auront la capacité d’intéresser les talents ou les candidats à potentiel. Cela permet aussi de fidéliser les talents et les collaborateurs performants. Les banques de détail vont devoir transformer radicalement leur organisation et leur management et s’orienter vers de nouveaux systèmes déjà en place dans d’autres entreprises étrangères ou dans des start-up. Si elles veulent répondre aux attentes des jeunes générations, en attente d’innovation, de reconnaissance et de bien-être au travail notamment, elles doivent s’inscrire dans un modèle moins hiérarchique, moins contrôlant, moins politique. Travailler la marque employeur ne suffit pas si la culture de l’entreprise n’est pas à la hauteur de la promesse.

L’accès à la mobilité interne

Il est devenu nécessaire de bouleverser les organisations, afin de redéfinir le rôle du manager. Même si ce dernier a déjà beaucoup évolué, les attentes sur ce poste clef sont encore immenses. L’innovation dans le management et l’organisation sont une nécessité ; la gestion des talents va permettre de replacer l’humain au cœur de tout projet d’entreprise. Le rôle des RH pour placer le bon collaborateur au bon endroit, au bon moment, ne suffit pas ; pour être efficace, l’intégration, le développement et l’accompagnement des femmes et des hommes vont être décisifs.

Il apparaît ainsi que la mobilité interne est essentielle pour fidéliser et développer des salariés. Elle favorise le mouvement entre les équipes, pour enrichir les compétences de chacun, autour d’une culture d’entreprise forte. Les banques françaises doivent simplifier et démocratiser l’accès à la mobilité interne, surtout si elles souhaitent fidéliser leurs talents internes. Ainsi, il faut inclure dans les valeurs de l’entreprise, dans sa culture, la garantie de proposer à chaque employé un parcours de carrière singulier et adapté. Si l’on encourage cette culture de la mobilité interne, on favorise le déploiement des compétences et on renforce l’engagement de tous les collaborateurs. L’enjeu est évident pour les banques et elles ont la nécessité d’investir dans des plans de formation traduisant les ambitions élevées sur l’employabilité des collaborateurs. Cela va permettre ainsi aux banques de détail de limiter les dangers de la pénurie de talents en interne. La mobilité interne développe l’employabilité.

La rémunération financière reste un avantage conséquent pour attirer et fidéliser les talents pour les banques ; la rémunération non financière est déterminante pour les fidéliser. Alors que les générations Y et Z seront 75 % de la population active en 2025, le télétravail s’impose aussi comme un facteur d'attractivité et un réel argument de recrutement.

Le rôle central du DRH

D’ailleurs, le recrutement demeure probablement l’acte le plus décisif accompli par un employeur, puisqu’il décide de la culture et des performances de ce dernier. Les banques françaises traditionnelles ont aussi la nécessité de recruter des talents externes, à tous les niveaux. Il faut faire vivre une expérience exceptionnelle aux candidats lors des entretiens de recrutement ; ce ne sont plus les candidats qui doivent se vendre, mais bien les banques qui doivent chercher à les séduire. Cette guerre des talents ne s’arrête pas après avoir remporté la bataille du recrutement.

Une erreur fréquente est de penser qu’une fois l’étape du recrutement passée, le recruteur n’a plus rien à faire. Les entreprises de la Silicon Valley l’ont déjà compris et l’influence de la stratégie RH est décisive dans leur succès. Ce n’est plus seulement une question de capital ou de technologie. Ainsi, le poste de directeur des ressources humaines est plus que jamais incontournable, central et différenciant :

  • il doit être créatif et résistant pour porter l’innovation partout dans l’entreprise ;
  • il doit pouvoir s’appuyer sur son intuition, son goût pour l’expérience, pour l'entrepreneuriat, pour l’intrapreneuriat, pour casser les codes existants ;
  • il doit aussi s’employer à rendre cohérentes des valeurs et une culture d’entreprise forte, avec un immense engagement de la direction, notamment sur le bien-être au travail.

Le DRH devient un « imprésario » au service des collaborateurs et des talents. Le changement profond n’est réalisable que s’il est porté par l’ensemble des directions métiers, notamment la RH et surtout la direction générale. Il faut rendre l’expérience collaborateur au moins aussi importante que l’expérience client, avec l’effet vertueux que cela peut engendrer sur l’engagement et sur la performance. La performance sociale est devenue aussi importante que la performance commerciale.

Un changement de mentalité

Les nouvelles générations sont en attente de voir les dirigeants s’engager pleinement dans ces enjeux et s’inscrire dans une démarche responsable, éthique et humaine. Le défi est excitant et passionnant : au-delà des organisations, des outils, ce sont les mentalités qu’il va falloir changer. Faire bouger des entreprises avec plus de 100 ans d’histoire, avec des milliers de collaborateurs, est un challenge à la hauteur de l’enjeu. Les profils des managers et des RH vont devoir évoluer pour s’adapter au contexte et aux attentes des nouvelles générations, qui représenteront trois quarts des effectifs d’ici quelques années. Pour que le changement de culture d’entreprise s’opère, il faut le mesurer et le piloter, notamment dans l’évaluation des managers et de RH par les collaborateurs.

Les banques, plus que d’autres secteurs, vont devoir s’attacher à conserver et capter des talents pour échapper à la disruption promise par les banques en ligne et l’arrivée de nouveaux acteurs, comme les FinTechs mais surtout la puissance des GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft), qui vont arriver dans le secteur bancaire…

 

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