En charge du back- et middle-office, il a déployé un ambitieux projet de management visuel avec des résultants probants qui ancrent la démarche dans l’entreprise.
Nous travaillons dans un environnement sous tension (économique, financière, commerciale, réglementaire) qui contraint le PNB et les marges. Cela exige donc une mobilisation sur la performance opérationnelle, « le bien du premier coup », la qualité de service, la réduction des charges d’exploitation…
Nous avions également fait le diagnostic d’un déficit en matière de pilotage de la production, mais aussi de pilotage de la qualité et de l’amélioration continue, avec une équipe de managers assez hétérogène, sans boîte à outils opérationnels. Le management visuel était la bonne solution pour remettre en cause les indicateurs existants, certes nombreux, mais tellement peu exploités, pour les remplacer par des indicateurs partagés, qui permettent de vraiment piloter les activités et de déclencher l’amélioration continue : manager les collaborateurs, exploiter les bonnes idées de tous, traiter les dysfonctionnements… C’était enfin l’occasion d’outiller tous les managers et de réduire les disparités entre eux, et donc de faire passer un cap à notre management, le transformer en l’ouvrant sur plus de participation et d’écoute des collaborateurs, plus de capacité de décision…
Premier impact : les collaborateurs redécouvrent les activités qu’ils exercent et leurs enjeux. Deuxième impact : l’outil change radicalement le service, et les panneaux s’imposent même comme « vitrine » du service, valorisant son identité et ses performances.
Troisième impact : la prise de décisions. Le changement de culture managériale est concret, avec des indicateurs partagés et des collaborateurs responsabilisés, prompts à échanger entre eux et avec les managers… dans un dispositif conçu comme « une machine à prendre des décisions ».
